有了“包产到户”式的业务员行为组织模式，业务员划片包干“跑单帮”就再所难免。“跑单帮”具体源起于何年何月虽已难以考证，但要追溯“跑单帮”的历史也并不难，丝绸之路上一定有他们的身影了，沙家浜的阿庆嫂应该是现代最知名的单帮了；当代一些知名的富豪也是跑单帮出身；今天十分成熟的家电业中的许多知名企业十多年前也是靠业务员跑单帮打得江山；如今在我们身边跑单帮的仍大有人在。让业务员放羊去跑单帮的现象，今天仍广泛存在于几乎所有行业的中、小企业中；比较极端的例子是在少数大型企业（如电池行业）一个超级单帮业务员的业务量达到2.5亿元左右，达几千万的大有人在（如汽配行业、农资行业等）；业务员天马行空，“遥控管理”就成为不得不做出的最好选择；负责一个市场，业务员就必须把自己打造为全能选手；粗放式的管理使得只注重结果不注重过程成为必然选择；简单按销售业绩计算收入等等已成为“包产到户”式的业务员行为组织模式最显著和鲜明的特征。
“包产到户”是一定经济环境和企业环境下的阶段性业务员行为组织形态，她在一定阶段和一定程度上推动了企业的发展，但她的缺陷也是明显的。她无力承担企业在持续发展中，全面参与系统竞争的要求。随着市场环境的变化，当前竞争呈现国际化、过剩化、同质化以及微利时代的鲜明特征，此时，对“包产到户”组织进行改造和变革，建立新型业务员行为组织就是适应市场竞争的必然需要，同时，也是企业发展的客观要求。
这种与新型业务员行为组织相配套的招聘体系、培训体系、分配体系以及管理体系的特征主要表现在以下几个方面。
一、与新型业务员行为组织相配套的招聘体系
1、 更加关注应试业务员的是素质而非工作经历和经验
从现阶段业务人员招聘来看，应届毕业生被一些优秀企业录用的比例空前增大。例如，华为近几年来每年新员工招聘过千人，2000年竟高达5000人，从新招员工中不难发现两个特点，一是基本为应届毕业生，二是名牌大学生所占绝大部分。为什么说绝大部分是应届毕业生？华为认为应届毕业生刚刚毕业，从未挣过钱回报养育自己的父母，加上强烈追求事业的上进心，因此，应届毕业生往往有极强的动力源；另一方面，应届毕业生对产品和市场不熟，手里无客户，往往压力比老业务员大，正是动力加压力，使应届毕业生更加吃苦、勤奋和坚韧。而老业务员几年工作下来，该有的都有了，动力源严重不足，再者，认为自己懂产品和市场，手里又有客户资源，摆老资格，缺乏必要的压力。这样以来，新业务员取得的业绩往往优于老业务员。为什么说在招聘的人员中绝大部分是清华、北大等名牌大学生，因为名牌大学学生的素质更高。
在新型业务员行为组织里，要求业务员必备具备七大素质，即：
1） 成就导向意识
2） 非凡的适应能力
3） 工作主动性强
4） 人际理解力强
5）善于建立关系
6）强烈的服务精神
7）信息意识
作为一名老业务员“倚老卖老”，躺在经验上睡觉，或者带有一身不良习气，进入一个企业，不是快速的融入到新的企业中去，而是做一名裁判，以过去的经历和经验来评判企业，必将束缚自己的手脚，很难发挥自己的聪明才智，也将成为末路英雄。相反，作为一名业务员,只要具有良好的素质，是完全可以通过兢兢业业的努力工作取得非凡业绩的。
在招聘业务员时，可适当增加应届毕业生比例，相关行业优先；即使是有工作经历者，应重视素质的要求而非经历经验的看重。素质可通过专业的问卷测试测评。
2、 新型业务员行为组织关注应试业务员的性格特质
“选对业务员等于市场成功一半”这句话夸张地说明选对业务员是多么重要。有的人其他方面很优秀，但其人格特质并不适合做业务，可谓“巧妇难为无米之炊”。进入平安保险公司的业务员必须通过业务人员甄选系统测评，平安公司就是通过这个系统识别和选拔符合做业务特质的人进入公司开展业务。
企业可以通过专业的人才甄选系统测评或设计问卷来检测。
3、 新型业务员行为组织关注应试业务员的综合能力
1） 决策能力。市场竞争的加剧，使业务员面对的市场环境更趋复杂，对市场反馈的及时性提出了更高要求，这就需要业务员具有根据竞争、客户等状况，结合公司资源状况及时科学的做出决策。
2） 信息收集能力。营销就是发现需求并满足需求，来自市场一线的信息往往是最真实的，这就要求业务员具有做好市场情报工作，收集消费者、经销商、终端、竞争对手等各方面信息，乃至行业、技术面的变化与走势。
3） 市场分析能力。任何活动和方案的制定，拍脑袋、凭感觉带来的损失和风险是巨大的。现代市场活动需要用数据说话，在理性分析基础制定方案，这就需要业务员掌握必要的分析工具，具有市场分析的能力。
4） 上下沟通能力。在过去我们发现一些业务人员喜欢与客户沟通，不喜欢与上级汇报工作，或者喜欢与上级汇报，不喜欢与客户或下级业务人员沟通。就曾有一位老总问我：区域经理不向我汇报工作，每次都是我打电话找他们怎么办。在新型业务员组织行为中，打破了组织的沟通障碍，要求业务员具备沟通的能力，突破自己心理上难与上级沟通的鸿沟，能够在组织中将自己的想法传递给需要表达的人。
5） 计划的能力。业务人员需要对客户拜访、市场推广、促销活动、市场管理等做计划。计划能力的高低是衡量业务人员素质的重要标准，能够保证工作的有序进行，能够很好地执行公司的相关政策和决议。一个没有计划的业务人员会将当地的市场带入一片混乱的局面。
6） 市场、客户管理能力。新型业务员要有对市场控制、管理的能力。传统的业务人员往往被经销商牵着鼻子走路，盲目地满足经销商提出的不合理的要求，致使公司处于被动的局面。新型业务员对市场有清晰的认识，能够指导经销商开展市场推广工作，为经销商带来除物质利益外的过程利益、关系利益，他们能够获取经销商的支持和认同，经销商愿意配合其工作。
4、 在招聘方式上过程规范，关注细节
笔者曾经过一件事久久不能忘记，一家很优秀的公司招聘业务员，其中有一名条件不错的应试者没有被选上，但是这名应试者来该公司找过三次，一直希望该公司给他一次机会，该公司提供给他的收入和待遇并不高，但是为什么这名应试者有这么强烈的愿望要进入该公司呢？他说通过该公司的招聘过程就判断出该公司是非常优秀和有实力的公司。因为名额有限的缘故，他还是没有被录用，最后他问能否把应试考题送他一份，理由是他认为应试考题非常专业，能检验一个业务员的水平和实力。
在新型业务员行为组织里，业务员必须经过投入简历、简历评估筛选、初级面试、笔试、二次面试、人力资源主管访谈六道关；不仅如此，在进入公司后的入司培训过程中，仍然处于准员工状态，需经过产品、专业、理论、技能和文化诸方面的培训，并进行严格考试，考试不及格，补考一次，补考不及格就要被淘汰出局。
在招聘过程中，招聘人员应为专业化的招聘人员，招聘环境良好，招聘过程严谨，有口试、笔试，必要时开展演讲形式，使企业全方位了解应试者，同时使应试者有良好充分展示。
二、与新型业务员行为组织相配套的培训体系
1、 打造一支营销职业选手
做一种设想或假设，一个业余乒乓球选手与一个职业乒乓球选手比赛，或者说一个羽毛球业余选手与一个职业羽毛球选手比赛，比赛结果将会怎样？业余选手以零分收场。为什么差距竟然如此之大？原因很简单，业余选手根本没有掌握握拍的方法，接、发、削球等姿势不对，而且，脚下缺乏步伐……一个围棋业余选手与围棋三段、四段下棋，不到中盘，都会放弃，因为再继续下下去，面子已过不去，心里素质差的，有崩溃的感觉。
运动场上比赛如此，做市场，营销队伍有没有职业选手？如果我们的营销队伍是业余选手，对方是职业选手，竞争结果将会怎样？不敢想象！我们可能会想：这种情景只会在运动场出现，营销队伍还没有职业选手吧？这里要告诉大家的是这样的企业已经有了，而且还不少。华为公司招聘的应届毕业生，需要培训一年时间才可以上岗从事营销活动，其实，其目的很简单，就是要把营销人员打造成为职业选手。新型业务员行为组织就是要打造一支营销职业选手。
2、 系统化培训
说起培训，大家都不陌生，有的企业培训举办的还挺多。但是，在新型业务员行为组织里培训体系的一个最大特点就是系统性，从内容上来讲，主要包含以下五个方面：
1） 产品知识的培训。首先是本公司产品，比如性能、长度、宽度、含量、重量、配方、特征、优点、价格等性能指标参数；其次，是竞争对手的产品，包含以上诸方面，并能很好进行比较。
2） 专业知识的培训。之所以要进行专业知识的培训，就是让业务员不仅要知其然，还要知其所以然。比如，销售别克轿车，知道别克轿车的油耗、动力、长度、宽度、配置、特征、优点、价格等是不够的，还必须知道汽车的构造和原理，还必须知道为什么要用这样的材料？为什么要装ABS等？专业知识包括：行业知识、技术、原理等。
3） 营销理论知识培训。随着市场竞争程度的加剧，以找几个业务员跑跑市场、在媒体上做做广告为特征的大众营销时代已经结束。当今市场竞争已经离不开现代营销理论的指导。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。
4） 销售技能与技巧。日本保险业务员原一平五短身材，形象“对不起观众”，但是，其最终成为亚太地区百万圆桌会议MDRT的会长，被誉为推销之神、保险之父。正如原一平所说：“一个顶级的推销员是什么都可以推销的，关键在于技巧的掌握。”一个业务员必须掌握推销技巧、沟通技巧、谈判技巧、公关技巧、客户拜访技巧、服务技巧、客户诉怨处理技巧等。
5） 心态。一个业务员掌握了营销的技术和方法，如果他不愿意做，他恐惧、害怕，他回避，他不想做，他认为他做不了，那么，这个业务员就不能充分发挥其潜能，取得奇迹。企业对业务员的心态进行培训是排在首位的。
3、 培训组织化运作
在新型业务员行为组织里，培训还有以下几个典型特征：
1） 培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2） 实现组织上的保障。设有专门的部门和岗位、有专员，一般设有人力资源部培训部。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排而是有计划的安排。年初，公司将年度培训计划安排出来，将按照计划有条不紊地开展。
3） 有专门的培训基地和良好设施设备，良好的培训环境。通过一定的硬件确保培训的质量和效果，使培训现代化，注重培训的效率；也通过良好的培训环境使学员积极参与和投入到培训中来。
4） 建立专业化的培训师队伍。一是建立内部培训师队伍，当然，可以是兼职，二是拥有外部智力支持机构和培训师队伍。一般产品、技术面的知识由内部培训师完成，专业、策略面的知识由外部智力支持机构和培训师完成。
5） 不仅有培训预算，而且看作一种投资。过去企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在新型业务员行为组织里，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。
6） 对培训的效果严格考核评估。过去绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。在新型业务员行为组织里，十分重视培训效果的检视、考核和评估。业务员在入司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。另一方面，通过问卷对培训师的专业水平、理论水平、思想性、系统性、生动性、互动性及可操作性、敬业精神等评估。
三、与新型业务员行为组织相配套的分配体系
处于生存阶段和简单以赚钱为目的企业，管理能力薄弱、组织建设缺乏及营销水平不高的企业，对业务员个人的依赖程度是十分高的。为了能把业务员的积极性和潜能充分发挥出来，传统型业务员行为组织一般采取了纯利益激励的简单包干制，收到的效果是十分明显的。但是，随着市场环境的变化和竞争程度的加剧，组织行为和对组织的要求发生翻天覆地的变化，现代化企业一定是按照企业的发展战略和营销战略来经营的，与新型业务员行为组织相配套的分配体系呈现以下特点：
1、 分配方案和机制是在战略目标指引下。策略健全的企业战略界定了企业的产业域，描述了企业的愿景，确立了企业的中、长期战略目标：如利润目标、销售目标、市场份额目标、组织目标、品牌目标、竞争地位目标、绩效目标、成长目标等，业务员的分配方案和机制是企业战略和营销战略的重要组成部分。
2、 分配方案和机制符合现代人力资源管理的原则。这个分配方案和机制的前提是能够充分调动业务员的积极性，最大程度挖掘业务员的潜能，同时，必须兼顾几个方面：一是考虑行业水平，二是考虑企业所在区域的水平，三是解决好企业内部各部门的平衡，四是充分考虑企业的中长期利益等。
3、 有标准：新型业务员行为组织的分配方案是建立在多角度、多层面的考核体系下的，从不同的标准对业务人员进行考核分配，有针对业绩的标准、也有针对市场管理的标准、还有针对客户满意度的标准，而不是过去的包干到底。同时对业务员的个人能力和素质也有自己的标准体系，业务人员不会因为市场的差异带来收入和分配的差异，而是对每个业务人员进行综合评估，充分体现业务人员在实际过程中，为公司创造的长期和短期价值来分配。
4、 有预算：新型业务员行为组织中建立了预算体系，公司实行预算管理。公司对营销费用、促销费用、工资费用、推广费用等都有清晰的预算，就像战士一样，知道攻某个山头，有多少枪支弹药。每个业务员对自己所管辖的市场心中有数，目标清晰。在公司的预算体系下，能够清晰地看到通过努力后的结果。
5、 分配方案和机制关注业务员与企业的一同成长和发展。我们看到，过去业务员包干确实把业务员“激活”了，但是，在业务员赚钱的同时，有不少企业并没有盈利，或者盈利很少，结果企业缺乏可持续发展的来源。有的业务员“竭泽而渔”，把企业变成赚钱的工具。而新型业务员行为组织追求业务员与企业的协同成长和发展。
6、 提成这种方式愈来愈为新型业务员行为组织所屏弃。业务员拿提成，不论是以销售额作为考核依据，还是以回款、利润、市场占有率等都难免要算帐，结果是业务员要与企业算帐，要与领导算帐，甚至还要与自己算帐，久而久之，企业就形成了算帐文化。我们发现，常常出现三种情况：一是少算，二是没有算明白，三是说而不算。太多的企业因为提成使业务员与企业成为对立的两面。新型业务员行为组织不再采用提成这种粗放并易激化组织矛盾的分配方式，而固定工资、奖金、分红、期权、股权等分配方式被广泛应用和采纳。
四、与新型业务员行为组织相配套的管理体系
业务员远离企业工作现场的特点决定了对业务员的管理成为营销乃至企业管理中的最难点。新型业务员行为组织的鲜明特征之一不再是简单的结果导向，不再是“不管白猫黑猫，只要抓到老鼠就是好猫”。新型业务员行为组织建立的是一支能够胜任现代市场竞争的职业化的“营销铁军”，因此，从以下五个方面建立相配套的管理体系：
1、 建立系统健全的管理制度与规范
“没有规矩，不成方圆。” 新型业务员行为组织建设的基础就是管理制度与规范，比如货款风险预防与控制制度与流程、对帐制度与流程、发货制度与流程、退货制度与流程、票单据管理制度与流程、市场预测制度与流程、信息制度与流程、考核与评价制度与流程等。
2、 多层面、多角度、多时空的全方位考核
在新型业务员行为组织突破了传统纯粹以业绩为导向的极端考核，主要从以下方面考核：
1）结合多种考核指标，除了业绩指标外，还有业务员学习与成长、客户的满意度、内部流程等方面。同时对每个指标进行细化。
2）注重长远利益与短期利益的结合，通过不同指标的考核，指导员工在完成公司短期目标的前提下，关注公司的长远发展和长期利益；
3）从不同层面进行考核，传统考核体系只关注员工层面的业绩考核，而新型业务考核办法则从公司、部门、员工三个层面来考核，每个层面都有在战略指导下相应的考核指标。
4）考核办法灵活多样，传统考核办法完全是自上而下的考核方式，而新型业务考核是一种互动的考核方式，相互之间可以评估和监督，可以是自上而下，也可以是双向的。
5）前置指标和后滞指标相结合进行考核，传统考核办法是以结果为导向的，而新型业务考核既有有关业绩的后滞指标，同时也有员工学习、产品研发的前置指标，即关注员工为公司后期利益带来的成果和劳动。
3、 检视与考核更趋严格
考核成为推动公司业绩与发展的重要组成部分，因而考核更加受到重视。要建立一支过硬的队伍，“严”字当头，一支过得硬的队伍就要经得起检查。建立制度与流程，定期和非定期的检视是确保制度落实的保证；严格考核才能使业务员的行为和绩效等到真正改善和提高。建立了制度与流程，如果不严格考核就形同一纸空文。优秀的公司就要对业务员进行严格的考核，才能使营销队伍经得起市场的检验，从而超越竞争对手。
4、 指导成为管理的一种手段
在传统业务员行为组织里，有一种共性就是企业在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的没有培训，就将业务员派往市场一线。 有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员有良好市场表现和业绩，大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做。而企业对业务员如何做市场进行指导后，业务员就有了方向，有了标杆，有了方法，就会按照模型去做，就会少走弯路，不再去“摸着石头过河”，企业也避免了因太多人员由茫然探索而增加的时间成本和机会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。华为《优秀客户经理模型》和依波手表《专销员手册》就是用指导来有效管理业务员的成功典范。
5、 企业文化成为管理的重要组成部分
物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。在一个新型业务员行为组织里，不能没有文化，只有文化才能支撑企业持续发展。对于一个业务员来说，要面对很多挑战、挫折、委屈、困难，要处理好与企业荣辱与共，一同成长的关系，这时，一个企业就必须拥有自身的核心价值和价值观，并用其去统一业务员的责任感和使命感。每个业务员必须认同直至消化接纳企业的文化，在反映企业文化的企业理念系统和行为系统的统一牵引下开展业务活动。
6、 建设与管理“团队”是新型业务员行为组织管理的核心
随着深度买方市场的到来，企业从“满足需求”到“争夺需求”的过程中，提出了满足竞争的多维度的战略目标和绩效管理，这就要求企业建立功能健全的组织，服务于战略目标的实施；企业营销管理组织必然由简单的满足销售，走向满足市场需求、满足竞争需求。不论是工业品和工业中间品的组织间营销，还是渠道网络分销，还是大卖场、连锁特许加盟、终端直供直销，此时，都提出了“建立在专业分工协作基础上的营销组织”的要求，而协作基础上的营销组织的核心就是真正意义上的“团队”建设，个人英雄只能取得一时的胜利，惟有团队才能取得“一世”的胜利，没有团队精神的孤单英雄或者说精英单帮已不被新型业务员行为组织所欣赏和接纳。
