如何才能让每个人都心情愉快地完成任务？信任，而不是更多的管理。
　　信任是个炫目的话题，福山甚至把它和社会美德与创造经济繁荣联系到一起。但我们关注信任的原因是，它和“完成任务”密切相关。信任是个体之间的，和人的感情、心理密切相关的，只有从细节处我们才能发现找到解决问题的办法。宏大视角只会忽略细节，把我们引向时尚与虚华，譬如强调信任重要性的套话，或者华人社会是个低信任度社会这样的悲观断言，于事无补。

　　在管理中，信任也常在演讲中被提及、谈论，却很少被真正重视。实际上许多管理措施正是建立在“不信任”的前提下的，组织机构的官僚化正是不信任达到极致的结果：每件事都需要层层审批，每件事都需要有详尽的正式文件……这是组织对所有人的不信任。最糟糕的情况，则是有些不合格的领导者错误地把政治学中的分权制衡引入到组织中。

　　在组织中，“管理过多”的主要原因正是“不信任”：上司不断地确认每个下属的工作进展，而不认为他们在遇到问题时会主动提出来；下属相应地投桃报李，所有行动都预先征得许可，以逃避责任。结果不难想象，弥漫着怀疑气氛的组织，越来越忙的上司，慢慢失去自主能力的下属，以及那些因此而离开的人(通常是最好的和最差的)，相应地，组织需要更多的管理。

　　信任也常常迷失在不切实际的浪漫化设想当中。这会导致黑白分明的极端看法，完全信任或者完全不信任，而不能看到信任从来是在两者之间。把信任当作神圣之物的看法，也无助于我们建立信任。“信任是这样的期望、假设或信念，认为他人的未来行动对我们的利益将是有益的、有利的、或至少是无害的。”在北京主持以信任为主题的欧亚青年领导人论坛时，彭凯平措辞严谨地界定信任，这有助于我们更现实地看待它，彭是加州大学伯克利分校心理学教授。

　　现在，在组织中，要让每个人能心情愉快地完成任务，我们需要信任。“信任总是出现在它的替代物消失之后。”德国管理学者莱恩哈德.斯普伦格说，在他看来信任的替代物是权力与金钱。实际上，过去的目标并不包括“让每个人心情愉快”，而只是完成任务。权力和薪酬可以达到目标，最初权力可以让没有自主意识的人服从，接着薪酬又吸引他们继续这样做。但对于现在接受过良好教育、有着自主意识的人来说，权力和金钱的效果都在褪色。

　　而且除了信任之外，没有更好的选择。过去以不信任为前提、以监督为特征的管理方式不再适合：依然以电影业为例，首先是无法按照旧的方式管理，完成任务所有的技能与过程在员工头脑之中，你无法时时要求他给出进展报告；我们也不能过多地监督，制片人如果在拍片现场不停地催促、命令，并不能帮助导演拍出更好的电影；最后，也不应进行过多的监督管理，没有人喜欢在“监视”下工作。

　　“信任是放弃对他人的监督，因为能预料到他人具有相关的处事能力、高尚的品德和良好的意图。”莱恩哈德这样定义信任，我们无法监督，不能监督，也不应监督。现在，组织中的许多人在工作时，我们能知道他们在做什么吗？他们是否在努力工作吗？他们都坐在那里。除了用信任来协调他们，没有其他的办法。

　　我们不断谈到监督和信任的区别，这可能导致它们是相互对立的误解，某种意义上信任是最强有力的监督，“信任就等于监督。”我们并不试图浪漫化信任，描绘信任的乌托邦，而是有着非常现实的目标——完成任务。

　　如何信任？

　　实际上，我们的生活可以说是建立在信任基础上的。我们去商场购物时，先把钱给售货员，我们相信他会把商品给我们。我们在网上付钱给网络书店，相信它会随后把商品寄来。对于网络购物，许多人刚刚建立这样的信任，有的人尚存怀疑，这个过程显示，没有信任事情根本就无法做成，而信任是逐渐建立起来的。但一般说来，我们总是采取信任的态度，特别的情况下才是不信任。

　　在组织中，对其中的人我们却往往采取相反的假设：不信任，信任是争取来的。正确的假设应该是：信任，更高的信任是争取来的。绝大部分公司都有着人员招聘和离开一进一出两个关口，只有那些值得信任的人才能进来，而那些已经不值得信任的则须离开。

　　对于管理过多的问题，我们应该看看威廉.安肯所发现的部属完成任务可运用的五个层级，自上而下分别是：独立行动，例行性报告(最高)；行动，但必须立即请示；建议，等待裁示后再行动；请示要做什么；等待指示(最低)。“等待指示”这一层级的人既不能决定工作内容，也不能决定工作进度；上一层级“请示要做什么”则可以决定工作进度；所有人应该都在第三层级“建议，等待裁示后再行动”或之上，从这儿开始，逐渐争取更高的自由度和信任。

　　工作中的信任的真谛在一句在中国名声并不好的话之中：“你办事，我放心。”信任的大敌是极端的完美主义者，除了他们自己，他们不相信别人有完成任务的能力，他们事必躬亲，对别人做的事总能找出错误、找到缺陷。

　　我们常常被这样的信任故事所吸引。某个人出去旅行，他爱好收集字画，在买了许多之后，在又一家古董店里他发现了另一幅钟爱的字画，但身上的钱已经不够。老板说，你拿走吧，回去之后把钱寄给我。这个人回去之后的第一件事情就是派人送去购画的钱。更现代更真实的故事也存在，现在执掌TCL-汤姆逊公司的赵忠尧曾负责TCL集团(资讯 行情 论坛)西北地区的营销，他回忆在西北的工作经历时曾和李东生有过这样一段对话，“你如果那时给我发2000万的货，我一转手就能变现1500万，你信不信？”李东生回答：“我信。”

　　信任是对未来行为的预见，我们绝不应浪漫化这种期望。对于信任，我们也可以说，“恶魔还是熟悉的好对付。”一家公司为重要的新业务膨化项目组建了10人的团队，他们相互非常熟悉。公司宣称他们是相关领域最优秀的人才，实际情况并非如此。有个管理方面的新手甚至认为这群人挑选彼此只是互相施惠。新手的“导师”告诉他，“他们能组成这个团队不是个巧合。但如果因为这个你认为这些人不是做这个工作的最合适人选，你就错了。他们中有些人的确对膨化生产线知之甚少，但他们彼此非常了解。”

　　他们承担风险非常大的项目，这意味着有人可能必须为项目而牺牲个人利益并压制个人思想，但由公司里最优秀的膨化专家组成的团队无法做到这一点。而这群熟悉的人却已经缔结了相互支持的纽带，尽管关系可能“暧昧”。譬如A挑选技术能力并不怎么样的B进入团队，A了解他的技术不足，但A对他的要求并不在此。B在多个项目中跟随A做事，A了解在技术上会有更好的人，但他知道B不会再犯什么愚蠢、自私自利的错误带来麻烦，B也知道A会对他的未来有所安排。

　　不过，莱恩哈德认为工作中的“信任只有在长时间良好交往基础上才能建立的观点没有必要，也不是未来发展的方向”，最具有创造性的合作将是以短时间内的深入信任为基础的。一个电影剧组建立时可能大家互相完全不认识，却能携手紧张地工作，“他们能这样是因为相互的合作是围绕工作内容进行的，有明确的时间、明确的目标，有共同的路要走，在这条路上每个人都必须扮演好自己特定的角色。”

　　我们总是能发现许多不值得信任、不信任自己、逃避责任的人，要采取不信任的态度非常容易。我们面临的悖论是，我们必须选择信任，必须说“不信任才是人们要从我这里赢得的东西”，因为只有信任才能让我们达到目标。