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企业的生命不是企业家的生命

时间:2007-05-23 09:34来源: 作者: 点击:
  

       新技术、新知识和新文化的大量产生,大大超越了人类的真实需求。过分崇拜技术,导致很多公司全面破产。技术在哪一个阶段最有用呢?我们就是要去看清客户的需求,客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西,或略略领先于市场的产品,才是客户真正的技术需求。
  
  企业的生命不是企业家的生命。一个企业的魂如果是企业家,这个企业就是最不可靠的企业。在华为,我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系。这个管理体系里,企业之魂不再是企业家,而是客户需求。客户是永远存在的。我认为华为的宏观商业模式,就是产品发展的路标是客户需求,企业管理的目标是流程化组织建设。同时,牢记客户永远是企业之魂。
   
  从费用中心转变为利润中心
   
  以前我们管理线不清晰的时候,我们不要求管理抓得太紧,因为如果抓错,可能会出现不应该出现的瓶颈,然后全公司都收缩了。现在我们的管理线已经开始清晰,所以我们要追求管理线的效率。追求管理线的效率就是要实行定编、定员,确立有效的考核模式,坚持责任结果导向的考核机制。加强预算管理、业绩考核管理,在未来两三年内,主要部门要从现在的费用中心转变成利润中心。
   
    我们的出路一是增加销售额,二是降低成本。因此,我们必须合理减少管理层级,扩大基层团队的管理控制量,缩小团队的数目,尽可能压缩行政管理干部的数量,降低非生产劳动力的比例。我认为一定要维持内外的新陈代谢。在选拔中高层干部过程中,要把干部个人品德看得高于一切。遵守纪律、忠于公司和集体利益才是我们选拔的重要基础,而不能唯才是举。另外,关键事件行为过程考核同样是很重要的考核,但不是一个关键事件行为就决定一个人的一生。对一个人的考核要多次、多环考核。但不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来。 
 “沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。”我们处在一个变革时期。在信息产业逐步走向传统产业的过程中,我们要不断地寻找新的“奶酪”。只要把危机与压力传递到每一个人、每一道流程,不断提升效率,不断下降成本,我们就有希望存活下来。
    日本在七八十年代非常成功。但是它的成功带来很重的包袱。资本家在整个国家投资技术设施已经几千亿,在模拟电子获得如此市场规模的情况下,为什么要抛弃模拟电子走向数字化呢?所以日本在数字化这个问题上走新技术、新知识和新文化的大量产生,大大超越了人类的真实需求。过分崇拜技术,导致很多公司全面破产。技术在哪一个阶段最有用呢?我们就是要去看清客户的需求,客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西,或略略领先于市场的产品,才是客户真正的技术需求。
  
  企业的生命不是企业家的生命。一个企业的魂如果是企业家,这个企业就是最不可靠的企业。在华为,我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系。这个管理体系里,企业之魂不再是企业家,而是客户需求。客户是永远存在的。我认为华为的宏观商业模式,就是产品发展的路标是客户需求,企业管理的目标是流程化组织建设。同时,牢记客户永远是企业之魂。
   
  从费用中心转变为利润中心
   
  以前我们管理线不清晰的时候,我们不要求管理抓得太紧,因为如果抓错,可能会出现不应该出现的瓶颈,然后全公司都收缩了。现在我们的管理线已经开始清晰,所以我们要追求管理线的效率。追求管理线的效率就是要实行定编、定员,确立有效的考核模式,坚持责任结果导向的考核机制。加强预算管理、业绩考核管理,在未来两三年内,主要部门要从现在的费用中心转变成利润中心。
   
    我们的出路一是增加销售额,二是降低成本。因此,我们必须合理减少管理层级,扩大基层团队的管理控制量,缩小团队的数目,尽可能压缩行政管理干部的数量,降低非生产劳动力的比例。我认为一定要维持内外的新陈代谢。在选拔中高层干部过程中,要把干部个人品德看得高于一切。遵守纪律、忠于公司和集体利益才是我们选拔的重要基础,而不能唯才是举。另外,关键事件行为过程考核同样是很重要的考核,但不是一个关键事件行为就决定一个人的一生。对一个人的考核要多次、多环考核。但不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来。 
 “沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。”我们处在一个变革时期。在信息产业逐步走向传统产业的过程中,我们要不断地寻找新的“奶酪”。只要把危机与压力传递到每一个人、每一道流程,不断提升效率,不断下降成本,我们就有希望存活下来。

    日本在七八十年代非常成功。但是它的成功带来很重的包袱。资本家在整个国家投资技术设施已经几千亿,在模拟电子获得如此市场规模的情况下,为什么要抛弃模拟电子走向数字化呢?所以日本在数字化这个问题上走慢了。之后,美国在数字电子上迅速超过日本。日本发现自己错了以后,就犯了更大的错误,跨越了时代,做出了更先进的产品,如第五代计算机;90年代初期,做出400G的ATM交换机。日本的400G ATM交换机在香港开起来时,我们公司ATM项目实质上还没有启动,我们对这种异步转移模式还不是很清楚。但是400G ATM在香港开起来有什么用呢?它是领先客户需求三步的产品,结果成了“先烈”。它们没有过渡期的产品,而过渡期的产品是符合客户需求的产品。我们填补了它们的空白,所以它们把中国市场全部送给了华为。不是所有领先者最后都是胜利者,特别是技术领先者。充分满足客户需求,才是产品的技术导向。
   
  管理的灵魂
   
  今天大家进行管理能力的培训,如集成产品开发流程(IPD)和集成供应链(ISC),都是一些方法论。这些方法论看似无生命,也可以说有生命。它的无生命体现在管理者会离开,而管理体系会代代相传;它的有生命则在于管理体系会越来越成熟。以前我们就讲过华为公司什么都不会剩下,就剩下管理。所有产品都会过时,管理者本人也会更新换代,而企业文化和管理体系则会代代相传。为什么我要认真推IPD、ISC?就是为了摆脱企业对个人的依赖,使要做的事从输入到输出,直接端到端,尽可能减少层级,使成本最低、效率最高。好比一条龙,龙头就如营销,不断地追寻客户需求,身体就随龙头不断摆动,而身体内部所有的相互关系都不变。我们一定要坚持IPD、ISC的流程化组织建设,按流程来确定责任权利及角色设计,逐步淡化功能组织的权威。这就是我们说的微观的商业模型。

慢了。之后,美国在数字电子上迅速超过日本。日本发现自己错了以后,就犯了更大的错误,跨越了时代,做出了更先进的产品,如第五代计算机;90年代初期,做出400G的ATM交换机。日本的400G ATM交换机在香港开起来时,我们公司ATM项目实质上还没有启动,我们对这种异步转移模式还不是很清楚。但是400G ATM在香港开起来有什么用呢?它是领先客户需求三步的产品,结果成了“先烈”。它们没有过渡期的产品,而过渡期的产品是符合客户需求的产品。我们填补了它们的空白,所以它们把中国市场全部送给了华为。不是所有领先者最后都是胜利者,特别是技术领先者。充分满足客户需求,才是产品的技术导向。

 

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