南京固宁安全和环保工程公司（化名），原是行业领先企业。2003年，固宁公司对业务部门进行改制，把原有的10个二级业务部门分别改制为子公司。与此同时，总部赋予子公司完全独立的经营、生产自主权，总部的相应功能一次性弱化，相关部门撤并。

    然而，总部给业务部门放权之后，公司的整体效益却不增反降，工程质量降低，客户满意度大幅度下降，企业竞争力明显衰退。

    上海申力化工集团（化名），年产值3.4亿元。1996年，公司对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将7个车间重组为5个独立的产品部门，并分别称为事业部；取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部和财务部。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存15％。

    申力集团的战略定位是在精细化工领域，但在采取分权经营管理体制后不久，各事业部在市场机会的诱使下，不断出现战略漂移，越来越游离原战略定位，有的事业部甚至生产纯净水、画布画架等画材。最终的结果是，集团公司原来的技术和产品优势基本丢失，而新业务又毫无竞争力。

    相关研究表明，目前我国国企在进行分权化的过程中，相当数量的企业都遭遇到了类似南京固宁和上海申力这样的发展困境。

    上世纪30年代以前，企业采用的全部是集权型管理体制，30年代以后，以斯隆在通用汽车公司进行事业部制改革开始，分权化管理开始逐渐成为一种潮流。90年代以后，分权化的程度进一步加深，国际上许多优秀企业基本采用的都是分权型管理体制，ABB公司是其中的典型，其分布于全球的500多个业务部门，都是独立的作战单元。

    分权型管理体制，本是企业组织变革中的趋势性做法。但是，我国许多企业之所以遭遇困难，原因就在于总部在分权的过程中，存在四大简单化做法。

    战略思考简单跌入战略调整能力弱化陷阱

    南京固宁公司在进行业务部门公司化改制时，对企业的业务定位做过思考，但全部是按照产品类型进行的业务定位，而未从业务形式角度进行业务定位，这种在业务定位方面的战略思考简单化，为固宁公司分权后发展困境的必然出现埋下了伏笔。

    比如，在环保和安全业务市场上，“设备总承包”逐渐成为主要业务形式，南京固宁公司原来由各个子公司单独进行单个产品营销和生产的组织模式，根本不适应设备总承包业务的开展，为了抓住设备总承包这一战略性业务机会，总部决定成立新的业务部门——设备承包部，由它负责设备总承包业务的开展工作。但由于过于强化的分权，子公司在三个环节上的配合都很差，以至于设备承包部的总承包业务开展得很尴尬：成立两年仅拿了两个单值不足5000万元的项目，而且全部以亏损告终。现在，设备承包部已经名存实亡，设备总承包业务演变成为每个子公司单独开展的业务。因各子公司核心技术人员及其他所需资源的限制，各子公司仅能同时承接有限的业务，业务规模小，竞争力不强。

    我们发现，对于大多数主要依靠体内生发、而非体外收购或兼并的中国强分权企业，因培育和发展新业务的资源需要从现有业务部门中抽取，所以，来自于业务部门的阻力非常大。另外，在中国大多数强分权企业里，高层领导（董事长、总经理、副总经理等）要么具体分管某块业务，要么担任下属某子公司的董事长，它们和下属相应业务部门的利益常常更加一致。因此，业务部门和高层经营者共同构成的阻碍力量，使得强分权企业的战略调整能力严重弱化。

    转型过程简单导致组织退化，管理粗放

    并非一旦经工商部门登记完成，子公司就成了高级组织形式了——它只是法律性质发生了变化，要在业务组织和管理上成为真正的公司还需要较长的过渡形成期。

    而对于很多分权企业，在这一组织转型过程和管理转型过程中，处理得过于简单：总部功能一次性弱化；对子公司或业务部门的功能完善和管理完善工作毫不过问，并认为这才符合分权管理的要求。这种把转型工作当作“移交”工作，缺乏明确的组织转型督导和过渡性管理安排的简单化做法，结果导致组织形式的退化（从原来较为高级的直线职能制，退化为作坊式的联合体）和管理的粗放——子公司或业务部门从分权体制开始，就基本上处于自生自灭、放任自流的状态，——这无论对子公司或业务部门，还是对总公司或总部，都是极其不利的。

    激励模式简单经营者行为短期化只消耗不建设

    对业务部门类公司管理或公司化改制，相对以前的管理方式或未成立公司以前，对核心人员的激励作用是很强的，但必须认识到，这种激励本身更多是短期性激励，在核心人员受到的激励中，更多的体现在当期生产和销售等“生产性”工作上，而对于市场开发与建设、技术提升、业务基础建设等“建设性”工作的完成，则缺乏内在的激励。这样下去，业务部门或子公司就是在“只消耗，不建设”，久而久之，在市场上的生存能力就会消耗殆尽。

    比如，上海申力在组织变革之后，总公司对业务部门的管理，主要是定经营指标和定提存比例，业务部门关心的只是当期的业务完成情况，以及在此基础上的利润提存。而对于建设性的工作，则做得很少，如既使是战略性项目，若当期利润不高，则事业部也不愿接；事业部也不愿开发新市场、引进人才和进行技术开发投入。这在本质上限制了事业部资源增长和能力的提升，事业部在资源单向消耗中过日子。

    监管方式简单品牌监管和战略监管乏力

    分权企业在采取分权经营管理体制时，有一个简单的逻辑依据，这就是它们经常挂在嘴边上的一句话：“业务部门做大了，企业也就做大了”，或者“子公司做大了，总公司就做大了”。事实上，这句话要想成立，强有力的监管是前提。公司分权化管理，绝不意味着总部或总公司职能的全面弱化，弱化的仅仅是常规的经营、生产及其相应的管理功能，而对于对子公司的监管功能，却反而更应强化。但中国的许多强分权企业，在对业务部门或子公司的监管上，往往非常简单，只是一般性的财务监管和人事　　监管，而对于具有更加重要意义的“品牌监管”和“战略监管”，则缺乏有效的关注和执行。

    对于南京固宁公司的各子公司而言，总公司的品牌相当于“公共产品”，子公司不会有建设和维护的主动性。各子公司都是打着总公司品牌才得以拿到业务，而由于子公司组织转型不到位，业务管理处于粗放状态，所以又常常容易出现产品或工程质量问题，反过来影响总公司的品牌价值日益下降，最终导致其他子公司跟着遭殃。

    分权模式的积极意义在于，通过分权，极大地调动了业务部门经营管理和核心技术人员的积极性，从而大大促进了业务量增长。这种作用是容易立杆见影地表现出来的，如每对一个业务部门采取强分权的经营管理体制，很快就会看到相应业务的较大幅度的增长。但相应的，使得这种增长本质上是建立在对现有资源的粗放消耗基础上，而且人员积极性的释放终归有其上限。所以，在虚假繁荣的背后隐藏着深深的危机。而且，这样的消极影响是以一种逐渐累积的方式慢慢表现出来的。因此，一旦我们感受到它们表现出来的消极影响，实际上已到了比较严重的程度。每每这时，类似的发展困境问题——“业务部门或子公司做不大，总部或总公司又成了空壳子”，就严峻地表现出来。因此，采取分权的企业，一定要注意操作上的简单化陷阱，否则，在分享分权化管理模式带来好处的同时，四大简单化“杀手”正隐身在背后，一点一点，向你逼进。