最近在为一家通讯行业内非常知名的大型制造企业提供咨询服务的过程中，遇到了规模化企业非常典型的管理问题：管理层苦恼于尽管用尽了各种物质和精神激励手段，并且行业发展形势不错，但是公司业绩多年徘徊不前甚至出现下降趋势，利润更是持续下滑；员工则苦恼于公司管理制度中人治因素成分仍旧过多，管理制度虽然很全面却没有真正发挥作用，薪资体系对不同岗位间、同一岗位的不同员工仍旧以平均主义为原则。下面是我们对这些典型问题给出的分析，为其他规模化企业提供参考。

    随着企业规模的扩大，员工对企业的贡献率却呈递减趋势，而且单人平均利润率的递减速度要远远高于单人平均销售额的速度.

    这种情况的严重表现为，本企业的发展速度落后于行业的平均速度，甚至销售额出现负增长；或者即便销售额增长了，但是利润率却在下降。这种下降体现在三个方面：

    *  内部支持和沟通活动环节的增加和复杂化导致管理成本的过度增加，比方说行政管理人员、费用的增加，或者是不同岗位间沟通量的增加而过度占用资源等； 

    *  员工的破坏性作为导致的企业收入的损失，比方说员工利用采购政策、销售政策、报销政策获得的灰色收入；

    *  员工的有意不作为而导致的效率下降，比方说部门内部、同一岗位亚文化的形成和积聚导致群体行为取向（工作效率、工作态度等）趋于一致，并沿着惯性向低效率发展；

    我们能够看出，以上三种情况的发生原因都是在管理体制方面：

    *  组织结构没有有效促进业务流程的开展，反倒成了业务运作的障碍。组织结构设置的目的本来是为了将复杂任务分解为可执行的小部分，再通过运作流程组合成整体；但当企业规模发展到一定阶段后，各部门员工眼中不再有一个完整的任务图象，而仅仅是自己所分得的子任务。部门员工的工作目的不再是为了整个任务的完成，而仅仅是本部门子任务的完成，如果公司对各部门与其他部门的配合工作没有考核，将更加强化了整体任务的推进难度；如果对此意识不到，则往往试图通过增加岗位配备的方式来解决业务推进受阻的难题，结果可想而知。

    *  薪资体系没有体现员工与公司利益的同向变动原则。员工的薪资结构有三种设计原则：

    1)  固定企业的收益，让员工的收入随销售收入的波动而波动；

    比方说一些项目的运作经常采取这种方式；它的问题是

    *  公司的利益被锁住，无法实现最大化；
    *  员工为获得更大的利益，只能挤压成本，影响到工作质量

    2)  固定员工的收入，让企业的净收益随着销售额的变动而变动；

    很多企业对业务人员都采取这种方式，就是固定底薪，然后由公司根据业务进展给予季度或者年度奖金。这种方式的最大问题是

    *  员工的利益被锁住，无法调动积极性，进取心降低，工作产生惰性；
    *  但是锁住利益的这种做法却无法阻止其对利益的追求，所谓“你不给我，那我就自己拿”。一旦有回扣或者销售政策漏洞，业务人员将会毫不犹豫地去最大限度地利用这种机会，甚至出现业务人员的总体灰色收入要超过其为公司作出的贡献，导致企业销售额越多，反而越亏本的情况发生；
    *  销售人员对灰色收入的追求不是无止境的，而是存在一种“适可而止”的心理意识。在私利得到一定程度的满足，而这种程度又同时让其产生“已经足够了”的意识后，销售人员会因为对这种非法获得的担忧而停止继续销售的努力；就是说，试图通过给销售人员留出一定的弹性空间而指望其更加努力工作的期望是不可能实现的。何况销售人员对手中的销售政策将会“合法地”、毫不客气地使用到极限，而不会考虑是否给企业留下一部分；这种销售政策的极限应用必然导致销售人员与其他岗位的收入差距超过销售人员和其他岗位员工的心理极限，超出极限后的反应是：销售人员停止销售推进，其他员工的积极性受到挫折，或者产生不平衡的心理；

    3)  让企业和员工的收益随着销售额的变动而同步变动；这应该是薪资政策设计的原则。

    *  对不同岗位的绩效考核没有体现出企业竞争现状。从研发、生产、后台支持到销售，各岗位对企业的贡献度和重要性会因为不同的行业、以及同一公司的不同发展阶段而不同：比方说产品商品化、同质化的行业（台式电脑、矿泉水）中市场和销售部门的作用是第一位的；而处于新技术驱动发展的产业中的企业（芯片制造业）则需要将研发岗位放在第一；当然这种重要性是相对的，并不抹杀其他岗位的重要程度。可是为确保公司的长期竞争优势，企业非常需要明确各岗位的奖励优先次序，以及奖励的不同程度。这种对不同岗位的统一有效考核能够引导员工正确看待自己在企业中的位置，尤其是产品技术含量比较高，或者以技术取胜的企业，更要通过科学、全方位的对各岗位的岗位评估和绩效考核让销售人员意识到销售业绩的取得主要贡献不在销售环节，而是技术水平、制造质量，从而避免居功自傲情绪的蔓延。

    从以上分析看出，组织的规模越大，管理工作对企业业绩影响越大；而管理机制的改进，比方说人力资源政策、薪酬体系、绩效考核体系等，也能够释放出更多的经济效益。管理工作规范化的表现就是将由经理决定的事情交给公司的规章制度来判断，从而避免过多的人治成分而耗费管理层过多的精力，以及人为因素对决策过程的干扰。