对企业来说，职业生涯管理是一盘棋，人是企业最本质最重要的资源，也是这盘棋中的棋子，只有把人这一资源充分利用好，企业才能在日趋激烈的市场竞争中运筹帷喔，决胜千里。在实际的经营管理活动中，企业一方面想方设法地保持员工的稳定性和积极性，不断提高员工的业务技能以创造更好的经济效益；另一方面，企业又希望能拥有具备较新的知识与观念的员工，以适应外部环境的变化，保证企业活动的顺利进行，保持企业的竞争力。开展职业生涯管理工作则是圆满解决这一矛盾的最佳方式。
一、适用的棋盘——适应企业当前发展的组织结构
就像棋局的棋盘，企业组织结构是员工职业生涯发展的基架，企业的性质、规模、目标以及企业组织结构的发展变化趋势，对员工的职业生涯目标及其实现状况都有着直接的重要影响。因此，建立一个精干、高效、适应企业发展需要的组织结构，对做好企业职业生涯开发与管理工作具有重要意义。
(一)棋局的统帅——职业生涯管理委员会
职业生涯管理委员会是组织为制定和实施职业生涯开发与管理战略而设立的机构。它是企业进行职业生涯管理和指导的战略部门，就像中国象棋里的“帅”或“将”，对整个棋局具有决定胜负的意义。其主要职责是制定企业每年的职业生涯年度策略，对有潜力的管理人员进行定位，并对其发展道路进行观测和监督。其人员组成一般应包括企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业指导顾问、部分高级管理人员、企业外部专家以及部分职业发展成功的资深基层人员。
职业生涯管理委员会在组织中是一个重要的战略部门，但它的人员又不仅仅由战略层级的人员组成，因此，它在企业组织结构中可以有三种设置方式：
1.置于人力资源部门之下，其好处是可以保持企业组织系统的权责统一，因为职业生涯管理本身是人力资源部门的本职工作，这样设置便于联络沟通。但这样设置没有摆正职业生涯管理的战略地位，得不到足够的重视。
2.作为专门的职能部门设立，直接接受最高领导层的管理。这神设置方式的缺点和不足则恰好与第一种相反，这两种方式都比较适用于规模较大、管理较完善的企业。
3.不作为基本部门，而借用矩阵式组织的做法，建立职业生涯管理委员会制度，由企业最高领导者牵头，组成一个具有临时性的职业生涯研讨委员会，根据企业的实际情况，定期开展本企业的职业生涯研讨与管理工作。委员会只在开展研讨工作时才临时形成一个管理部门，研讨结束后则所有的工作都移交人力资源管理部门。这种设置方式把日常的职业生涯管理工作完全交给人力资源部门来完成，委员会只负责战略的研讨和制定，比较适用于规模较小、管理尚待完善的企业或组织结构不稳定的企业。
(二)精干高效的组织结构
为了保证组织功能的发挥和顺利运行，一个正式的组织结构一般包括四个系统：
1.职能运作系统，使组织的人力资源实行科学的、合理的专业分工。
2.权力传递系统，使组织成员接受领导和管理者的决定。
3.决策系统，使组织运行有序，目标得以实现。
4.激励系统，引导组织成员为组织目标作出贡献。
这四个系统之间有机联系、交织运行的渠道、方法及组织方式，形成了不同的组织结构形式或类型。一般来说，企业总是根据自身的经营管理需要来组合这四个系统，确定组织结构，并设置一定的职位和配置适当的人员，从而构成一定的人力资源框架，这是企业进行人力资源管理的基础。这四个系统在职业生涯管理方面都有着重要的影响：(1)精干、离效的职能运作系统使专业结构膺晰，便于员工对职业的专业方向进行选择；(2)权责明确的权力传递系统容易使员工理解企业各部门之间的相互联系，明确个人能力和素质的培养方向；(3)高效的决策系统有利于企业迅速反应，及时针对员工的职业发展做出调整；(4)有效地激励有助于企业协调企业与员工之间的发展目标，使企业和员工同步发展。这四者有机结合，就能形成一个清晰良好的职业生涯管理基架。
二、棋局的移动规则——人力资源规划
可以说，如果企业的组织结构是棋盘，员工是棋子，职业发展通道是棋子的移动路线，广义的人力资源规划则是棋子在棋盘中的移动规则。它是企业开展人力资源管理工作的总的指导方案，也为企业职业生涯管理工作提出了相应的目标。具体包括：
(一)人力资源总体规划
人力资源总体规划，即狭义的人力资源规划，是指企业在规划期内人力资源管理的总目标、总政策，是关于人力资源管理总的实施步骤和总预算的安排口包括以下几个方面：
1.阐述企业战略规划期内对各种人力资源需求和配置的总框架。
2.阐明与人力资源管理方面有关的重要方针、政策和原则，如人员选聘、晋升、培训、奖惩和福利等方面。
3.确定人力资源投资预算。
(二)人力资源业务计划
人力资源业务计划，是指总体规划的具体实施和人力资源管理具体业务的部署。具体包括：
1.职务编制计划，是指企业根据发展需要，指定经营活动需要设立什么职务，设立多少职务，每个职务又需要怎样的条件的计划。在企业的人力资源管理中，必须充分预计企业每一阶段的经营管理活动，并根据经营管理活动本身对人员的需求，准确估计企业自身的优势和劣势，精确测算各职务业务量和人员的能力阑限，明确岗位职责和权利，再根据岗位职责要求来确定该岗位的能力要求，完成职务说明书和职务要求细则，从而在企业组织结构中依据能岗匹配的原则来设置岗位和安排人员。
2.人员补充计划，是指企业根据组织运行的实际情况，对企业中长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的改善，是吸收新员工的依据。一般来说，该计划是和晋升计划相联系的，因为晋升会造成组织内的职务空缺逐级向下移动，最后积累到较低层次的人员需求上来。有时较高的职位也会出现空缺，需要从企业外部以较高的代价来获得。所以，在企业进行招聘录用活动时，既要考虑几年后员工的使用情况，还要考虑采用什么方式来获得这些人员。
3.人员流动计划，是指有计划地安排人员流动，以实现企业内部人员的最佳配置。
首先，有计划地实行轮岗流动计划，安排人员在不同岗位之间流动，可以培养高素质的复合型人才。其次，在上层职位较少而待提升人员较多时，通过有计划水平流动可以减少未提升的人员的不满。再次，有计划地淘汰企业内不适于现有工作岗位的员工，可以引入竞争机制，形成一定的激励作用，提高员工的工作效率。
4.人员晋升计划，是根据企业的需要和人员分布状况，指定员工的提升方案。对于企业来说，尽量把有能力的员工放在能够发挥其最大作用的岗位上，这对于调动员工积极性和提高人力资源利用率是非常必要的，不仅使员工个人的职业发展目标得以实现，也使员工在追求个人利益的同时，企业组织也将获得更大的利益。晋升计划一般有晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标来表示，企业的每一职系每一职别的晋升计划都可以用这些指标清楚地分类表示出来。
5.人员培训开发计划，是指企业通过对员工的培训，有计划地引导员工的技能与企业的发展相适应的计划。包括确定接受培训的人员、培训目标、培训内容、培训方式、培训费用等项目的设计和预算。一般来说，培训的内容可分为五个层次：知识培训、技能培训、思维培训、观念培训和心理培训。这五个层次由浅入深，逐步深入，同时它们又相互联系，企业必须明确自身的经营管理在这些方面的需求，并在培训计划中予以确定。随着员工在企业的发展，员工在每一发展阶段都有不同的学习要求，企业不能为培训而培训，在实施培训工作之前，一定要在一系列的调查研究基础上确定培训需求。
6.薪酬计划，是指企业根据自身的经营状况和发展需要，确定根据员工付出的劳动和获得的业绩而支付物质性和非物质性报酬的计划。薪酬计划是企业人力资源管理的一项重要内容，一方面它能确保企业人工成本与企业经营状况保持恰当的比例关系，另一方面它能发挥一定的激励作用，促进员工自主进取，与企业共同发展。
三、赢棋的关键——职业生涯管理系统的实施
棋手赢棋总有一个思路，即在下棋过程中捕捉每一个关键的机会，施展自己的棋艺，进而打败对手。职业生涯管理作为组织的一种长期、动态的管理过程，贯穿于员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程。而具体到每一个组织成员，他是处于个人发展及组织发展的不同阶段，由于其发展特征、发展任务以及应注意的问题不同，每一阶段都有各自的特点、目标和发展重点，因此，企业必须抓住每一个发展阶段的不同关键点，实施不同的职业生涯管理。
(一)职业选择阶段的管理
在职业选择阶段，职业生涯管理的重点是帮助员工选择一个满意的职业，这就如同棋手下棋时的排兵布阵，是企业的用人策略。
1.帮助员工选择匹配的职业
在职业选择过程中，员工是主体，是择业行为能动的主导方面，各种职业则是被选择的客体，但择业者受自身条件和职业要求的限制，也不可能任意进行选择。一方面，人们不可能具有从事一切职业的能力和兴趣；另一方面，各项职业由于各自的劳动对象、手段和作业环境不同，对从业者能力也有特定的要求。美国学者弗鲁姆提出的期望理论和帕森斯提出的职业-人匹配论就分别对这两方面作出了合理的解释，对于企业来说，这两大理论较为简单、易于操作，对
职业选择过程具有重要的指导意义。
一般来说，企业在招聘过程中一定要把有关的职位需求、职位特点、职位要求和该职位的发展方向等明确地告诉求职者，并充分了解求职者学识、态度、兴趣和爱好、职业价值观等特征，并指导其正确选择所提供的职业，做到职业与人的能力、特长相配，也与求职者的从业愿望相符。
2.开展基础的职业培训
新员工并非一开始就具备完成规定工作所需的知识和技能，也缺乏对企业的习俗、价值观和相关理念等文化方面的认同，还没有形成在特定集体中进行协作的工作态度和行为习惯，这就需要对他们进行培训教育。培训内容包括以下三方面：
(1)职前教育。职前教青包括企业文化教育、公司规章制度教育、营运和操作规程教育及岗位知识和技能教青。开展这些教育培训不仅是为了对新员工进行文化观念的同化；补充员工进入岗位从事工作的必备知识，同时培训教育的效果还是企业对员工进行定岗安排职务的依据。
(2)职业生涯管理培训。其主要内容包括职业生涯管理对员工个人的重要意义、员工进行个人职业生涯管理的方法、员工在职业生涯管理过程中的权利及义务、如何处理与职业生涯管理发展相关角色的关系等，从而使员工做到“自知”。
(3)轮岗培训。通过轮岗培训，企业一方面可以培养员工的综合能力，另一方面可以使员工充分了解各个职业和岗位的能力、素质等条件要求：了解相应的职业发展通道和发展策略，并根据员工所表现的职业适应情况进行能岗匹配定位，同时也可以根据企业实际情况，做出可行的调整，逐步制定出适应于特定员工的职业发展策略，以适应员工个人的发展。
3.准确把握员工的职业锚
职业铺(Career Anchor)是由美国著名职业指导专家埃德加·H·施恩(Edgar.H.schein)教授提出的。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业错：
(1)技术/功能能力型职业锚。具有较强的技术/功能能力型职业锚的人，往往不愿意选择带有管理性质的职业，而倾向于那些能够保证其在既定的技术/功能领域发展的职业，追求在技术/功能能力区的成长和技能的不断提高，只坚持在能力区内得到提升。
(2)管理能力型职业锚。具有这类职业铺的人具有分析能力、人际沟通能力和情感能力的强强组合，成为管理人员的强烈动机，以提升等级和收入作为衡量成功的标准。
(3)创造型职业错。具有这类职业错的人意志坚定、勇于冒险，要求有自主权、管理能力，能施展自己的才华，具有强烈的创造需求和欲望。
(4)安全/稳定型职业锚。具有这类职业锚的人追求安全、稳定的职业前途，对组织有较强的依赖性，但其职业生涯的开发与发展往往会受到限制。
(5)自主/独立型职业错。具有这类职业锚的人追求在工作中享有自身的自由，有较强的职业认同感，认为工作成果与自己的努力紧密相连。
这五种职业锚之间的划分不是绝对的，相互之间可能有明显的交叉，如自主/独立型职业错的人可能同时具有技术/功能型职业锚，或者同时具有创造型职业锚。企业在实际的职业生涯管理工作中，可以通过对员工的调查，了解员工的职业兴趣、能力和人生价值观，提供必要的培训指导和其它条件，帮助员工确定其职业锚，并针对员工的不同情况，设法使员工特别是核心员工“抛锚”，这样有利于企业正确选择、使用和留住所需要的人才。
(二)职业稳定阶段的管理
在职业稳定阶段，员工的职业愿望已基本停留在某一固定的职业上，个人职业生涯管理也有一个固定的目标。企业职业生涯管理的重点趋向于以员工的职业错特征为依据，根据每个员工特定的需求，引导员工自我发展并吸引员工稳定地“抛锚”。
1.对不同职业锚的员工进行不同的职业发展能力素质考评
例如，对有管理能力型职业锚、想走管理型职业发展通道的员工，应根据其发展，不断考评其在某些能力方面的进步，如计划能力、组织能力、指挥协调能力、控制能力、专业技术能力、商务能力、金融财会能力、交际能力等。
2.开展有针对性的职业培训
职业稳定阶段的职业培训一般在业绩、能力考评的基础上进行，以帮助员工达到职业发展目标为目的。(1)知识补充培训，及时给员工补充新产品、新设备的知识和其它一些必备知识的更新等；(2)提高业务能力的培训，对基层员工来说，主要是技能培训；(4)对管理人员来说，还必须有思维、观念方面的培训；(3)专业人才的培训，即根据企业需要，开展有关专业技术或管理技能的素质培训；(4)人员晋升的培训，即在员工晋升之前对其进行相关知识、技能、态度等方面的培训，以满足其即将就任的更高职位的要求。
3.采取职业激励
根据员工的职业错特征，采用各种方式逐步帮助其实现职业发展，但对业绩持续不佳的员工则要果断地淘汰。
4.及时、准确地，评估员工职业的发展
(1)职业阶梯
美国的管理学家艾德加·沙因提出了关于职业发展的职业圆锥模型，描绘了个人在组织中的发展路线：垂直的、向内的和水平的。第一种途径是垂直的，即平时所说的提升，从下一层职位升到上一层职位，要求员工能达到目标职位所需的条件，如能力、素质等；第二种途径是向内的，即向核心集团靠拢，从而分享一些内部秘密，它并不一定伴随职位的升迁，但要求员工用实际的行动来证明自己是值得信赖的，并献身于企业；第三种途径是水平的，即在机构内部不同功能的部门间进行轮换，在同一级别的不同职位上水平移动，从而接触企业的方方面面，为长期的发展打下基础。根据这一模式，我们可以得出两种基本的职业发展类型：
①职务变动发展。职务变动发展又可以分为晋升和轮岗两种形式，这是在职业发展通道图中可以表示出来的。其中，晋升是常见的职业发展形式，其发展过程是一个爬阶梯的过程(如图1〉，员工总是在能力达到一定水平之后，如图1所示，才能上升到一个更高的职务水平，如图1“→”所示。
②非职务变动发展。随着组织结构的扁平化趋势，组织的下层空间越来越大，而上层空间越来越小，大量有才干的中、低层人员得不到提升，那么，企业就必须通过工作丰富化、改变观念及方法创新或逐步让员工分享组织秘密等方式来实现员工的职业发展。一般来说，这种方式对创造型、自主型的员工较适用。但是目前国内的观念普遍还把职务向上流动等同于职业发展成功，不提升就意味着职业发展的失败或受挫，因此管理者在运用这种方式前应及时修正员工的这种观念。
(2)职业成功评价
职业成功是员工个人职业生涯目标的实现，当然它的含义也因人而异，具有很强的针对性。表1是一个职业生涯成功评价体系表，根据这一体系，每个人都可以对自己的职业生涯成功明确地界定一个独特的标准，包括成功意味着什么，成功时发生的事和一定要拥有的东西、成功的范围、被承认的地位和被承认的方式等。由于职业生涯成功方向和标准的多样性，企业应根据员工的具体情况来制定个性化的职业生涯开发和管理策略，这是对员工人格价值的尊重。同时，企业也要根据自己的需要和特点来制定适应自身发展的职业生涯开发与管理目标和措施，通过这两者之间的平衡，找到企业发展与员工发展的最佳结合点，促进企业和员工的共同发展。
职业选择阶段与职业稳定阶段这一划分是员工以职业锚的出现为依据的。很显然，这种划分并不是绝对的，对于有些员工来说，其职业生涯可能经过一次选择就可以适应并从此稳定下来，而对于另一些员工来说，可能要经过多次选择、适应的循环才能最终稳定，甚至整个职业生涯都处于不断的选择过程中。员工的职业选择过程也并不局限于企业的某一职位层级，而往往不少的人在能力达到较高层次时，并没有确定自己的职业错；员工在具体的某一职位上，也存在着从逐渐适应到稳定的过程。这就需要人力资源部门根据员工个人的不同情况，不断调整职业生涯管理的侧重点，以适应组织成员职业生涯发展的这些变化。
四、棋局的胜负——评价企业职业生涯管理的效果
在棋局中，总有输、赢及和局之分，但对企业来说，职业生涯管理是一个没有直接对手的棋局，该怎么评价?一切都必须以企业中长期发展的战略目标为依据，在这一目标的指导下来开展人力资源管理工作，对员工的职业生涯进行规划，并以它为主要目标进行评价。
下面是笔者根据一些人才机制的评价方案，归纳总结出的几个评价重点：
(一)职业生涯管理系统对企业的适应性
1.是否为企业高层领导所接受和支持?包括领导对职业生涯管理的了解和关心程度、重视程度等。
2.是否为全体员工所理解和支持?包括员工对职业生涯管理的理解程度、实际应用情况和个人的发展进步情况。
3.是否在实施过程中对企业的生产经营管理造成负面影响?包括是否造成生产经营中断、是否出现员工思想混乱现象、系统实施的成本是否过高等。
4.是否符合当前的社会观念，为社会环境所接受?
(二)职业生涯管理系统实施效果
1.是否能够吸引、造就和留住企业需要的优秀人才?包括是否让员工特别是核心员工满意，是否对改善企业的人力资源管理有所帮助，是否能切实提高员工的能力素质。
2.是否能提高员工工作效率，不断提高产品的数量、质量和服务，使企业获得最大的效益和可持续发展?这是一个间接的评价方面，主要应根据职业生涯管理系统实施前后企业的经营管理状况进行长期比较，看是否能提高企业的经营管理业绩，是否有不断的观念、制度和产品的创新等。
