IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。

IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分子公司，对分布在世界各地带有各种不同文化背景的员工来讲，认同它的文化，认同它的理念和价值观实在是件十分困难的事情，虽如此，作为一家国际著名的跨国公司，统一所有员工的价值观，是企业应该做且必须做好的一件“天大”的工作。

老托马斯•沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样，他希望自己的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准作为企业的核心理念写出来，作为公司的基石，任何一名员工都得明白它的含义，并在工作中得以实施：一是必须尊重个人；二是必须尽可能给予顾客最好的服务；三是必须追求优异的工作表现。

这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条理念的影响，它对公司的成功所做的贡献比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力贡献更大。在企业运营中，任何管理人员必须彻底明白理念的内容及其对企业生存和发展的重要意义。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“理念”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“理念”贯彻在其中。如果IBM公司的管理人员不能在其言行中身体力行，那么等待他的很可能是开除，因为与企业至高无上的“理念”相比，任何员工的价值观都不能与之向背。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对核心理念的遵循。

IBM的产品是一流的，服务是一流的，员工的工作能力是一流的、企业的战略也是一流的，执行力也是一流的，这些都是企业成功的因素，但这却不是最重要的，最重要的成功要素是IBM能把40多万员工的价值观与企业的核心理念形成高度的统一。
一、统一思想是企业最基本的要求

核心理念是企业文化的核心，是全体员工对某件事物正确与否、是否应该仿效或鄙弃的共识，统一的理念使每个员工的行为导向具有一致的标准。其他战略、结构、制度、风格、人员、技能都围绕着这一共同理念展开和实施，利用这个共同的价值观的统领作用，把企业融合为有机体，创造出组织的整体活力。

因此说，所有员工，必须在企业的核心理念与员工的价值观达成统一，这是对企业最低也是最基本的要求。如果没有共同的价值观念，不互认企业的文化和理念，根本谈不上一种合作，相互之间很难达成一种默契，员工带着情绪工作，每天做着与自己价值观向背的事情，工作效率必然低下。

有人去美国惠普公司的一家工厂参观，见有一位工人在车间作业时，热得满头大汗，便问他：“为什么电风扇不朝人吹而朝着机械吹?”这位工人回答说，机械要保持清洁，避免蒙上灰尘而弄坏，所以要朝机械吹。一件小事表明这位员工已经与公司心心相印，人企一体。“你就是公司”，这可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处，这是惠普理念“向顾客提供负担得起的高品质产品”的最朴实的写照。

因此，一个规范成熟的企业，只有一个主流的文化，绝对不不允许有第二个主流文化的存在，甚至不允许个别员工的价值观与企业文化向冲突。松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费；而你背离了公司的价值观，就会受到严厉的批评，直至解雇。

同时，“空降兵”的失败比率很高的主要原因也是个人的价值观不能很好地融入企业，因为不能为了适应一个人，而改变整个企业统一的价值观，只能是个人去适应企业。

另外，把员工的责权利与企业的发展结合起来也是思想统一的重要内容。员工责权利是否明晰，是否对等对其情绪影响较大，大量的内耗都产生于此，不满和怨愤是企业最大的成本，企业领导者在统一思想时，不要忽略这方面问题。
 
二、把核心理念细化成员工可操作的、切实可行的规章制度

我国99％的企业对核心理念的理解是肤浅的，也知道其很重要，但不知道怎么重要，在编写企业文化手册时，都把核心理念列在第一条，常见的理念是：创新、进取、团结、诚信、敬业；以质量求生存，信誉求发展；顾客是上帝；尊重人才，尊重市场等等，这些理念从字面上讲都非常正确，但落到实处，却发现它对企业的生存和发展起的作用微乎其微，其原因主要有：
⑴ 含糊、空洞，操作性不强。企业的领导者对核心理念的内涵和外延知之甚少，看着别的企业做了，人云亦云地弄了几个口号。其实，封建社会的各个起义队伍，乃至黑社会都有自己宗旨和使命，都知道建立和普及宗旨的重要性，并把它作为整个团伙的行动纲领，难道我们的这些合法的企业都不知道的它的意义和重要性吗？另一点是光说不练，让员工感觉企业高层只喊口号，就是不干实事，时间一长，员工对这种口号式的文化不以为然。

⑵ 个性化不强，不是根据企业现有优势和将来发展方向、宗旨制定的，往往是企业领导人为赶时髦临时拼凑的，根本不是根据企业的需要而提出的。很多企业在做企业文化设计时，往往套用其他企业的设计模式，个性成分很少。

⑶ 稳定性差；一个领导人推出一个新的核心理念，不是新领导适应核心理念，而是核心理念适应新的领导人，任何一项政策都有其长期的稳定性，任何一个领导的继任，要保证政策的连续性，况且核心理念的生命周期远比战略长几倍、几十倍，根本由不得改来改去，好比中国政府给香港制定的一国两制的治国纲领，决不允许各届政府随意改动的。

⑷ 核心理念好比空中楼阁，理念与员工之间的制度层面空缺，对员工的观念和行为没有任何约束，没有与理念相对应的计划、实施、奖惩、控制、沟通制度。

上述四点中，突出的问题是第四点，即只说不干，或只说不知道怎么干。比如诚信问题，假设企业把诚信纳入到企业的核心理念中，接下来就要把该理念具体化、实施化，使之更具操作性、实用性和长久性。企业应制定出详尽且规范性强的各种制度：如何对员工、顾客、合作方保持诚信；如何提高企业自身的诚信度，其激励与约束措施如何；如何进行诚信培训等等制度。IBM的小托马斯•沃森所说：“IBM的哲学只有3个简单的原则。我将从认为最重要的开始：‘尊重个人’这是个很简单的概念，但是IBM的经理们却花了很多时间去实践它。”

如松下电器公司的核心理念是“产出报国，光明正大，友善一致，奋斗向上，礼节谦让，顺应同化，感激报恩”，并把它细化成可操作的制度，其中的一项“提案奖金制度”便很有特色：是当你完成一项重大技术革新或一条建议为企业带来更大效益的时候，公司会根据规定给予重赏。因此大大地提高的职工的积极性，每年的提案达663475条，其中被采纳的61209条，约占10%，每年用于职工提案奖金达30多万美元。

三、不能有第二个主流文化存在

有才能的人员，其个性化的观念与行为不能与企业文化相一致，解决的办法只有一个，就是开除，不能因为他有能力就迁就他的个性，“因有能力的人都有脾气而迁就他”是有很大局限性的。企业几十年形成的文化不可能去适应一个人，只能是一个人去适应企业，道理就这么简单。除非企业规模很小，尚未形成自己独特的企业文化。

如笔者手下曾有一位非常能干的分公司经理，他领导的区域业绩年年都名列前茅，工作能力十分突出。但他有一个显著的缺点：不团结同级其他同事，嫉妒心极强，善于搞派系，经常为自己团队的利益而损害整个公司的利益，导致集团的决策不能很好地执行。鉴于此，考虑再三我还是把他开除掉了。开除决定发布当天，许多高层领导都来说情，认为该同志还是有功绩的，业务能力是非常强的。我的解释只有一个：改变你所能改变的。该同志不能改变自己的缺点，不能适应我们的公司的文化，那么只有开除。半年之后的一个晚上，我们几个主要负责人闲谈，一致认为开除该经理的决定是正确的，无论从企业的凝聚力，还是公司的业绩都没有受到影响，反而比以前更好了。

为保证企业内不能有第二个主流文化的存在，绝对不能有个人色彩的价值观存在。如美国迪斯尼公司推出的《新进员工培训规范》，其目的是将新进员工不符合企业文化的一切带有个人特性的观念和行为迅速磨掉。《培训》杂志指出：“在迪斯尼里，新进人员的时间没有哪一刻没有经过规划，整个过程和精心排练的演戏没什么两样”。