坚强的耐受力，是成功领导者具备的四大特征之终结者。对于失败，他们知道：已经发生的事情必须接受，它所带来的破坏性后果可能超出你想象，不管相信与否，终究有解决它的不二法门。

　　杰夫·许瓦兹朴素的办公室到处堆积着空相框，成堆的存货清单，还有拆开的声音编辑设备纠缠在一起。这些宣告了年届43的许瓦兹五年来的艰辛付之东流。然而，最让许瓦兹窝心的，并不是他打碎了自己的梦想，而是因为他在多年前没这么做。实际上，在他做了快三年了却连自己的工资都发不出，在他把自己出售前一个成功的公司所得的十万美元花光，在他妻子因为需要帮手离开PTA公司和其它社区活动，在他用完了资金以致无法支付他的两个孩子的酬劳，还有当他开始在学院里东挪西借之时，他就应该行动了。

　　这个令人困惑的现实让许瓦兹无法再豁达开朗。和其他人相似，他在学校里接受的思想是，赢者不退，退者不赢，还有电影阿波罗13里的那句“失败不在我的字典里”，云云。这掩蔽了他们做企业的长远眼光。时至今日，亲身经历给他上了截然不同的一课。“不管外面如何，只要勇往直前，这听起来真不错，而且也确实激励了很多人”，许瓦兹说，“但令人痛心的事实告诉我们永不放弃并不总是对的。拿我来说，就意味着烧完所有的钱??我的失败不在于冒着风险去做这个公司；而是任由它受伤流血，直到枯竭。”

　　对于许瓦兹种种，我们可称之为本能的冲动，防御性的反应或单纯的企业乐观主义。现实中，许多业主不愿意去谈失败的可能性。在他们的字典中，没有失败这个词。甚至在很多管理学的经典著作里，也从来不谈失败的风险。

　　承认失败

　　承认失败在某些时候是最明智的选择。略加注意，不难发现在经济生活中那种不计后果的坚持并没有起到太大的作用。或许，它曾经激励了那些只有一块钱和一个梦想的普通人在渺茫的机会中成功，而这总是一无例外地被传媒到处称颂、神化。而它的负面因素常常被忽略。要知道，这种“永不认输”的精神吞噬了多少条生命，打碎了多少个家庭，弄糟了人们多少能真正让人成功的机会。它已经造成了失败，让人痛苦，也在经济和心理上为将来埋下了一个毁灭性的祸根。

　　承认失败无须羞愧于心。失败是企业家精神中至关重要和不可分割的一部分。即便是那些伟人，都曾经跌倒过。拿美国来说，企业失败的比率逐年增加（据估计去年有83，384家公司负债倒闭），企业家们承受进而战胜失败的能力日趋重要。众多失败过的企业家—他们中有的已经重整旗鼓，有些仍沉沦其中—认为：公司的创立人，要像优秀的自行车手，要懂得怎么摔跤。

　　我们必须认识到，在成立公司伊始并使之运转，企业创办人就已经克服了种种困难，而没有退缩。从那些“不可能”的成就中，企业创办人可以得到很多经验教训。就像一位失败的业者所说的：“我们让公司活下来，本身就是一连串的奇迹。这时候，有些人开始盲目乐观，觉得曾经千军万马，还有什么不能成功的。”

　　正因为如此，他们在危机隐现时，仍旧毫不犹豫地把人力物力投向那个无底洞，直到毁灭性灾难的来临。这样的案例，临床心理医生和媒体专栏作家斯戴文·伯格勒斯，已经见得太多了。

　　他曾经为青年总裁组织的十多位创业者治疗过。“他们都已经被失败彻底击溃了。他们都很偏执，”伯格勒斯说，“通常在一段时间的压抑之后，他们在心理上表现为拒绝，或是放纵，像来个一夜情什么的。这倒是克服压抑的一种法子，然而也是一种危险的拒绝形态。”

　　即便是那些公司还正常运营的创业者有时可能也会感到极度沮丧。整个失败过程，先是一步步，然后是爆发。难道说就看不到危机已经来临？你有很多盲点—如你低着头往前冲。当你撞到墙的时候，就像有人冲着你的脸重击一拳。你太专注于荣耀了，根本没意识到眼前的陷坑有多深。同样的，很少有企业主仔细考虑失败的可能性，直到它真的来临。所以，他们可能承认从理论上说会失败。但是，大多数人对失败的感受并不比一个16岁的孩子对死亡的了解深多少。一个典型的例子就是，当一位企业主被问及他是否清楚一旦开始他在波士顿的公关公司，他将有可能把房子都搭进去时，他说：“从理智上讲，我想可能会。当它真的会发生吗？我从不这么认为，绝对。”通常说来，我们当然希望如此。

　　败得聪明

　　失败会发生，但怎么才能经受它们，做到败得聪明呢？

　　不要对自己的家人隐瞒。专家们认为，与家庭的沟通极其重要。“你要做的第一件事就是让家人也参与进来。”大卫·法拉利说。这个现象很普遍，公司的CEO们觉得应该保护家人免受恐怖的事实的打击，或彻底地拒绝家人参与。“我有过一位客户，他的公司快撑不下去了，”法拉利说。“有一天，他说他得早点走，妻子要和他一起去乡村俱乐部参加一个正式的社交活动。当时我就想，这家伙真是蠢不可及。公司都快完蛋了，他妻子居然还被蒙在鼓里。还有更糟糕的案例，银行派了估算师到他们家开始办理抵押房产强制收回手续，一无所知的妻人应了门。可以想到，他妻子当然肯定是怒不可遏。”

　　寻求外力帮助。当麦克·坎迈尔的软件企业岌岌可危时，朋友们都无法理解，他说，通常的反应是，真遗憾那，我应该可以告诉你的。你应该拥有一份和我们一样的工作。其实，我们可以获得很多帮助，只要你去找。当意识到他的食品加工公司将很快倒闭时，吉姆·科尔莫邀请了当地生意极为失败的创业者共进午餐。他们中有人遇到过如何对付银行和可靠的贷款人，有人被银行退票。不管怎样，他们给了吉姆一点希望。当地的小企业发展中心也能给予一些有用的建议和提供安慰。

　　一位专攻企业学的哈佛商学院教授，从机会成本的角度给出如下建议：要输得狠，输得快。如果让企业不死不活地撑5到10年，还远不如歇业划算。人们浪费的不光是钱，更宝贵的是时间。耗的时间越长，付出的人力和机会成本就越多。然而，大多数企业主看不到其它机会的存在。他们太投入了，根本无从发现周围的事物，不过，当他的企业倒掉之后，他的观点会大大不同。他会发现他最值钱的东西并不是那些一直努力在卖的特色产品，而是他创立、运作企业的能力。这个能力将对下一次创业助益极大，就当自己在冒险了。

　　在公司处境困难时，很多企业主都忍不住继续往公司里投钱。但问题是，如果局内人借钱给公司，这笔资金的收回风险将倍增。你想，如果公司要破产了，作为局内人，你能不把公司去年还回的钱继续往里投？此外，如果在公司倒闭后还欠着你钱，你也要躲在其他债权人之后，千万不要把公司和个人的资金搅在一起，让公司的帐务保持完整。

　　时刻注意下一个机会。从上一次创业的废墟中可能会诞生新的商机。拿保罗·温纳的餐馆来说，他在倒闭后的馆子里继续热销他的庭园汉堡。这个生意为他价值5700万美元的庭园汉堡公司掘了第一桶金。另一个更好的例子就是塔尔萨的企业主比尔·巴特曼,1985 年他的石油钻探设备公司倒闭后，不堪债主们的烦扰，从而想到专门替人收债。现在这家叫商业经济服务的公司已经价值过十亿美元。

　　除非你明白你的公司不等于你，否则你很难真地去计算机会成本，或决定什么时候结束业务，或寻找下一个商业灵感。

　　“正确对待失败的关键，是要找出失败的缘由，是全局的还是有限的，”伯格勒斯说，“如果原因是全局的—比如是你自己的错—那么失败也是毁灭性的。但是，如果是有限的—比如日本人在侵销产品或是公司信息系统的副总裁关键时刻离职—那么事情也许不会那么糟。这涉及到你如何劝慰自己，如何去区分对待不同的前因后果。如果一个人除了商业之外，还信教，喜欢社区服务和钓鱼，”伯格勒斯补充说，“那么他们对公司的行为通常是有限的，从而比较容易从失败的阴影解脱出来。因为，他们的成就感源于多个方面。”

　　再次迸发
　　
　　那么，是否明白了公私分明就意味着当你东山再起时，对公司就不那么狂热了？答案没那么简单，也不是说你不会去投机了。你还是有可能把所有的流动资金扔到一个地方。

　　尽管如此，一旦经历过失败，总是会有一些虽然微妙却有迹可寻的变化。有一位企业家做了一个精辟且耳熟能详的概括，他说：“它让我更谨慎。不愿冒险，也更偏执。”或像杰夫·许瓦兹所说的：“你仍然需要那种狂热去做事，只不过这时，你会处处留神。”所有这些，传达给我们一点：不要怕冒险，但要在每次决策时降低风险。不要向失败屈服，但要牢记失败的可能。要有危机感，但不要被此吓倒。

　　这是一种微妙的平衡。你更需要胆识，而不只是出生牛犊的豪勇。宁可以有碍于无敌的形象从战场上从容而退，也不要明知山有虎，偏向虎山行。须知，退一步海阔天空。如果能有一种途径，你可以不用去经历失败却能得到充分的教训该多好。不过如果能了解失败的意义却不用去承受它带来的痛苦，不是更好么？

　　亨利·福特在创立福特公司之前，经历了两次失败。他对失败这么定义：“只是一次让你变得聪明的机会。”一位企业主颇有同感，他说：“你经历了这么多教训还不悔改就太不应该了。你为之付出了巨大的人力、物力和感情上的代价，如果毫无所得，那才是真正的悲剧。”