别的企业都有的我可以没有，但别的企业没有的我一定要有，哪怕仅有一点点；特别的企业必须有特别的个性，必须有特别的文化；核心理念是造就个性化企业最基本的要素；个性化本身就是一个稀缺资源，不管是好是坏，它的存在就是价值；过度强调个人的领袖魅力是个人化企业的先兆。
笔者接触到很多企业，尤其是民营企业，其个人化特征十分明显，相反，企业的个性却不突出，随着企业规模的不断扩大，弊病逐渐显露出来，阻碍企业发展的原因不是市场缩小了，不是产品没有竞争力了，不是竞争对手强大了，也不是员工思想与行动懒惰了，而是企业“个人化”了。
什么是个性化企业呢？它是指具有鲜明的、极其强烈个性特点的企业，该个性不受领导者个人意志的影响，是企业为适应市场需求长期逐渐形成的极具个性的企业。
企业的个性文化从企业领导者个人化的意志中产生、形成和升华，又超越领导者个人的意志，上升为企业的思想纲领和行动指南。
个人化企业是指受企业领导者个人意志控制和支配的企业，企业的主流观念和行动稳定性差，企业的发展随着领导者个人的思想信马犹僵，企业成为其个人思想意志的实验田和跑马场。
一、核心理念和企业家文化的个性决定了企业的个性
1．个性的企业核心理念造就企业的个性
企业的一切经营思想、一切的规章制度、一切的运作行为都来源于核心理念的指导，有什么样的思想就会有什么样的行动，核心理念决定企业的一切。
由于企业内外环境的压力及自身长期稳定发展的要求，核心理念必须具有个性，同时，又因核心理念决定企业的思想和行动，所以企业就是个性化的。
企业和人一样，人和人之间的差异性很大，每个人都有自己的个性，且在当今社会里，谁的个性越强，谁的竞争优势就明显，他的生存空间就越大。苍蝇是公认的害虫，假如世界上仅剩一只，那么这只苍蝇不仅不是害虫，且是世界重点保护的动物。同理，一个人具备所有人都没有的特点，不管该特点是好是坏，他存在的本身就是价值。
企业个性化原则要求我们：别的企业都有的我可以没有，但别的企业没有的我一定要有，哪怕仅有一点点。
2．个性企业家文化造就企业的个性
个性化的企业家文化在个性化企业核心理念的强烈约束下，必须有其个性。
首先，每一个企业都有自己独特的环境、条件、发展目标、经营管理方式、发展历程和文化传统，在这些因素之上，形成了具有本企业特点的企业家文化。因此企业文化并没有什么固定的模式，也没有定量的指标，不能在不同的企业之间通用。
其次，时代在进步，科技高速发展，消费观念的转变，卖方市场已完全变成买方市场，再加上国外同行企业的介入，使原本日趋激烈的竞争更趋白热化，同质性的企业文化必然造就出同质性的产品/服务，而毫无特色，毫无竞争优势的产品/服务在市场上是不会有生命力的。因此市场要求企业必须是个性化的，个性化的企业又要求企业家文化也是个性化的。
最后，核心竞争力从它的概念中就能察觉到它具有明显的个性，企业家文化又与核心竞争力相互配合、相互协调，它受核心竞争力个性的强烈要求而必须有其个性。同时，因企业经营活动归结为以核心竞争力的培养和利用来进行协同整合，再次印证了企业家文化所具有的个性。
个性企业家文化依旧造就个性化企业。企业家文化由领袖风范、运营哲学与企业家精神组成，这三部分都是由企业家及其领导群体个性化强势观念在企业经营管理中的体现，它直接决定了企业的个性化特征。
同时企业家文化的个性还体现在战略的制定与实施上，它要求企业有个性的发展方向、经营目标和经营范围，又有个性的核心竞争力和资源优化配置方式，这些都决定了企业文化和企业的个性。
企业管理高层把自身的价值观、经营哲学、道德观带入企业，在企业发展过程中，逐渐以企业家文化制度的形式凝固下来，成为企业家文化的组成部分，构成企业家文化的精神支柱，企业家文化制度的个性化进一步强化了对企业个性化的决定作用。
二、个性化企业的个性
1. 企业核心理念的个性化
每个企业在长期发展过程中，为了突出所在领域的竞争优势，更好地占领目标市场，高效地“控制”消费者，“控制”上下游企业，根据企业内外部的实际情况，综合分析，抛弃一些运营理念，筛选出最适合企业长期而稳定发展的价值观进行培植，逐渐补充完善，进而形成自己的核心理念，实际上，这个过程就是企业理念的定位过程，定位就是个性化、差异化的综合体现。
让我们看看这些跨国企业核心理念，它们有明显的个性，没有抄袭和雷同之感。
如保洁公司的核心理念是：产品完美；不断自我提高；诚实与公平；尊重和关心个人。
索尼公司的核心理念是：体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。
波音公司的核心理念是：领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。
2. 战略的个性化（差异化）
战略的制定受两方面制约，一方面是受核心理念和企业家文化的制约，在二者宏观的框架下进行变化；另一方面受企业外部市场需求的制约，战略是在同时满足两方面要求的前提下做出的，因此战略里的每一项内容都有核心理念和企业家文化的影子，从企业的战略规划与实施过程中就能明显感受到个性的存在。
企业的战略主要包括四个内容：发展方向与目标、运营范围；核心竞争力培养与利用；运营模式；资源优化配置；这些内容在战略制定、战略实施、战略控制与战略评估四个阶段中扮演着十分重要的角色。以上内容的运作都是以一定的秩序维持着个性化的大主题进行展开的。
我国有些企业制定战略时，不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的捷径。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于跟紧大势人云亦云，致使许多同行业企业的发展战略高度雷同，这一点企业在制定个性化战略时一定要注意。
3. 制度的个性化：
翻开企业的各种规章制度，即便是解决同一个问题，不同的企业也有不同的解决办法，也有不同的应对措施，通过这些制度，能察觉出该企业运营的侧重点，重视什么，不重视什么。
如果核心理念和企业家文化是企业行为内在的“本”，则各种规章制度和全体员工的行为表现就是企业的“表”，“表”必然受到“本”的支配。同时在制定各种制度时，注意不要机械照搬先进的管理制度，而是根据企业自己实际情况和企业文化的独特要求来制定个性化的管理制度。只有适合的才是最好的，才是最有个性的。
4. 产品/服务的个性化
在消费者需求明显个性化的今天，产品与服务个性化的重要性无需赘笔，它已直接影响市场开拓的规模和质量。
三、过分强调个人的领袖魅力是个人化企业的先兆
1、 我国个人化企业在民营企业中比较普遍
近几年，我国诸多企业纷纷落马，分析其衰落的原因是多方面的，出现这些问题的根本原因大多是由企业的个人化现象突出造成的，而企业的个人化问题直接导致的后果是企业决策的独断、盲目和不科学性，它造成的损失远比在执行时的各种失误的总和还要多。
很多民营企业创始人都有极强的个性，牢牢地控制企业各个部门，在企业的每个角落深深地留下个人的烙印。自然不自然地形成了个人忠诚、个人崇拜，一言九鼎的局面。同时，中国的企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同虚设，下级也只能俯首贴耳。这些条件与权力的结合，必然使我们的企业家个人拥有了极高的经营失误机会和决策错误机会。正如史玉柱所讲：“决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。不仅是巨人，我国绝大多数企业决策基本上是独断体制，因此，没有人能够阻止姜伟“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能对吴炳新的“三株年销售额在1999年达到900亿”的宏伟目标提出质疑。
企业家的文化决定企业文化，企业价值观就是企业家的价值观，而缺乏成熟的企业家群体导致中国大多数企业缺乏独特和稳定的价值观。没有独特的价值观，企业就会随波逐流，成为潮流的牺牲品；一旦失去独特和稳定的企业价值观，不管多强的企业，都摆脱不了像安然那样瞬间倒塌或像康柏那样悄无声息地被兼并掉的命运。
民营企业要走向持续的成功，就必须从企业家的个人英雄主义走向依靠企业家（职业经理人）团队，及时引入个性化企业理念，引入职业经理人的非人格化的制度管理。要个性化的企业，不要个人化的企业。
2、 过分突出个人英雄就是变相宣扬个人化企业
专门研究战略管理的明茨伯格教授在《不动声色的管理》一文中指出：“或许，良好的管理恰恰是乏味的。或许报纸和杂志是有问题的，而那些所谓的管理大师，常常是将成功个人化、将领导者神化的高手。毕竟，公司是庞大而复杂的，我们需要下大功夫才能发现它真正的运行是怎样的。把公司的运作归功于一个人，编出一个好听故事，当然要容易得多。” 将公司的领导力个人化而不是体制化，把公司的成功押在CEO个人的特殊性格和奇招上。这样的CEO 领导下的管理团队及整个公司，是一个没有章法的组织，管理人员和普通雇员不享有任何程度的自主性。
连最令业界崇拜的克莱斯勒汽车公司原总裁艾柯卡也没有走出个人英雄的旋涡。艾柯卡1978年11月离开福特公司，来到克莱斯勒汽车公司。经过三年努力，终于使克莱斯勒扭亏为盈，并提前七年偿还了12亿美元政府担保贷款，创造了一个管理神话。从此，艾柯卡在美国甚至在全世界被认为是一个传奇式的人物。1984年４月，艾柯卡的肖像赫然出现在《时代》周刊的封面上，该杂志特意做了一个通栏大标题：“他说一句话，全美国都洗耳恭听！”艾柯卡1985年发表的自传，成为非小说类书籍中有史以来最畅销的书。当里根任期快到时，很多美国人都认为艾柯卡有能力当选下一届总统。事后数年人们发现，艾柯卡并没有传说的那样神乎其神。《第五项修炼》的作者圣吉指出，不少企业的增长是以掠夺性使用战略资源为代价的，从长远看，这样的企业发展的轨迹是一个抛物线，在达到顶点之前，企业呈现出强劲的增长势头。因此，要衡量一个CEO的功绩，要看他离开公司10年以后是怎样的。正如我们已经看到的，在艾柯卡离开克勒斯勒10年后，公司再度陷入绝境，最后被戴姆勒公司收购。
另一方面，过分突出个人英雄，一旦“英雄”不存在，公司就立即失去凝聚力。研究表明，尽管强劲的领导风范和领导品质在一定程度上产生绩效，但CEO的个人魅力与公司绩效之间无法找到明确的数量关系。事实上，二者关系甚微。而当把领导者的个人魅力强调到极点时，其结果常常是灾难性的：斯隆之后的通用汽车公司，埃德温·兰德之后的宝丽来公司，罗伯特·戈伊祖塔去世之后的可口可乐公司。在我国，乔金岭因脑溢血离开了河南黄河实业集团，李海仓遭枪杀后的山西海鑫钢铁公司，都不同程度地出现了类似现象。
3、 西方企业与我国企业在个性企业家文化方面的比较
个性化企业在西方企业与我国企业比较中表现得尤为明显。欧美企业历史悠久，在市场经济和健全的企业制度的长期熏陶下，企业比较独立，比较稳健，比较长远；注重制度，注重程序、注重战略，理性成分大于感性成分；他们讲究稳定持续的发展，追求远期回报。非常注重企业个性化的构建。
子 而我国企业历史较短，与政府关系密切，善于利用“机遇”和政策空隙，善于“变通和钻营”；不注重制度的建立与执行，注重人情化管理，且管理作风浮躁，管理标准不一；企业有爆发户倾向，喜好轰动效应，比较活泼，随机应变能力强，比较急功近利；经营理念不成熟，重视战术，战略稳定性差；经营思想侧重于做大，不倾向于做强。凡此种种，都是个人化企业的突出表现，企业个性化不明显，但个人化症状十足。
