有的企业家喜欢亲历亲为，有的则善于给手下制造机会。有的老板高喊“事无巨细”，有的则轻蔑地说：“我小事不管的。”即使这样，他们也会有争论，也很难分出哪一种存在模式更合理化一点。于是，比考问我们的时代更加重要的一点是考问自己。
 
 　有人说，一个企业是“一把手的”文化。这里非常强调历史进程与团队中个人能动性的作用，也不是没有一定的道理。这里，引发了两个话题：一个就是时代缔造了什么样的企业家；另一个就是企业家开创了什么样的时代。
 
 　　几大瓶颈成隐痛

 　对于中国的服装行业来讲，在改革开放二十四年的历史进程中，服装企业的企业家们似乎是八仙过海，各显神通。
 
 　不过有几大瓶颈至今仍是他们的隐痛：首先，从出口加工型企业向内地销售型企业的转型，除了一些男装单项产品生产企业，其它服装企业尤其是女装企业吃到了其中的苦头。企业家发现，研究市场要比研究质量复杂得多。他们不愿意承认自己在营销方面的短处，认为自己曾经能在国际加工订单上，可以赚得上亿的利润，就一定不会辜负具有更大潜能的内地消费市场。可是结果却令他们一败涂地。譬如一直以来以做外单加工业著称的某企业，在加工业方面可以说已经登峰造极，于是也想在品牌运营方面有自己的一片天地。但是，成本投入很多却不见有什么理想回报。有人说，哪个老板头脑里根本没有销售的这要弦。这是人的因素。
 
 　其次，好像多元化品牌发展之路不适合所有的品牌。但是，更多的企业一股脑儿地跟风，似乎是在证明着，我们有希望做大做强。但结果是，一旦做大就不能做强，做强就不意味着做大，这是时尚行业里的特殊规则。做休闲装的老板，以自己铺销售网络之大、薄利多销为长，看见设计师品牌的单店产出，附加值如此诱人，也欲打造一个品牌与之分享甘甜。殊不知这样的品牌店人家能开，己不能开。因为，高附加值品牌的动作模式与低附加值品牌的动作模式有根本的不同。以自己铺销售的网络之大、薄利多销为长的老板，根本不懂细软的面料语言，奥妙的色彩表情。这也是人的因素。
 
 　最后，有很多老板，是靠自己的玩命打拼，营造出自己的大好江山的。但是，有时，他们会累了，需要休息，可是后继无人啊！人才在哪里？有了人才，谁又是可以委以重任的？这也是人的因素。
 
 　时代缔造了一大批中国服装行业里的准企业家。这些老板固然拥有自己的努力与时代洞察力，但是，在一个饥渴了几十年的市场上成功，可以说是幸运成分更大。
 
 　曾经一个在北京商场奋力打拼十几年的品牌老板告诉记者，十年前的市场就像干海棉，我们就是搞“圈地运动”的“赌博者”，并且一赌必赢。所以，说服装行业的门坎低，也许是因为这一批行业舵手太容易得手。现在，是集约化的市场啊，老板不赌了，有的在观察，有的在学习。但是，观察与学习似乎也改变了不根本问题。
 
 　有很多企业家参加了管理学习班，有的老板说，读书是平时实践量变到质变的顿悟。
 
 　从粗放化的市场向集约化市场转变的过程中，有一大批老板都陷入迷失。在后来信息化的时尚时代里，对于品牌运营的成本转移了。原来占比重最大的是硬件成本，现在，最大的成本投入应该是对信息、研发、快速反应以及物流系统这些软件的投入。一个习惯于硬件成本投入的老板，不习惯于把过多精力投入到软件的建设上，他们必然会落后。
 
 　中国服装行业里一些企业的关、倒、停，就是企业家的落后性引起的必然结果。因为，无论什么样的人，他都会有时代的烙印，这烙印在成功时是长处，成功结束后就可能顷刻化为局限性。就像一样商品的畅销，随之而来的是库存风险。一个有单一性竞争优势的企业家，也一样有此弊端。但是，更多的企业家都会有一种执着，并且沉迷于其中。
 
 　　人的因素是关键
 
 　　如果在一个企业的发展需要改变自己模式与面貌时，企业家理当作出战略性的选择，从企业所有者与经营者的分权，我们暂且叫它“君主立宪制”罢。譬如“薄涛”，主要的财政已经由专门的人士把控。并用很多条律对公司收支进行科学管理。
 
 　　这样的制度惟一的好处是保留品牌文化。
 
 　　今天，更加先进的是整个企业的股份制经营管理，许多的服装企业为稳留人才打着这样的“民主”旗号，但是我们所疑问的是老板本身的“先进性”是否能够使这体制得到彻底的执行与科学的运用呢？
 
 　　“以纯”是这两年来在虎门生长起来的休闲品牌。这个公司制度上的“民主”与“共和”我相信，并且是可以考证的。这里的员工工作三年就可以分到房。因为老板年轻，老板开明。郭东林的性格决定了“以纯”在休闲服装市场竞争白热化的阶段里，还能得到这样迅速的发展。这样的人性，我们很难在50岁以上，精打细算了大半辈子的老板身上找到的。
 
 　　企业的命运是由体制决定的，也由领导的性格是否适合这一体制决定的。体制的“先进性”在于执行这一体制的人本身的知识、经验水平。在这里重要的是人的因素。人的因素使事业变得有章可循，像老师可以为高中生指导学文科还是理科一样。一个老板也因为自己的性格趋向使他适合大而全或小而精的行业。但是，因为中国服装市场这二十四年来的飞速发展，很多模式都在巨变，令老板们始料不及。
 
 　　有关“一个企业家开创了什么样的时代”的问题。除了郑永刚开辟了服装产业多元化经营的时代，在我们的行业里，我们缺乏的是多种价值链整合出的具有核心竞争优势的品牌企业。在国际上，我们所知道的像LVMH集团那样支持奢华时尚品牌的大财团，在中国什么时候才会出现是个大问题。而可以承载这样的财富，可以驾驭这样品位的，拥有这样深厚文化传统以及时尚眼光的人的出现，是跨时代需要的人物。
 
 　　但是，很多老板做了好多种尝试。知识经济的时代里有了像五伟星、夏国新、毛继鸿等这些有特色的知识型企业家之后，我们发现也并没有力量掀开一个崭新的朝代，也许因为更多的企业家的长项是单一式的，也许因为他们的磨练还需要时间。
 
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 　　倘若要做一个百年的品牌，那么靠一代人的努力肯定不够。欧洲的时尚品牌中，有很多是世袭相传的。有的相传几代的时尚品牌，以经典的单项产品渊源流长，却并不是一味地追求市场业绩。在家族式管理还占有很大比重的我国服装行业的民营企业中，世袭的所有权使企业的“一把手”文化得到良好的传承。“罗蒙”品牌从父辈的盛海军到盛静生的接力棒传递，是一个非常好的例子。盛海军是红帮裁缝的传人，是为“罗蒙”打江山的人。“罗蒙”的硬件基础都是父辈的功劳。而上世纪九十年代接管“罗蒙”的盛静生，则将企业由加工型企业向内地销售型企业转型，并把家族制的“罗蒙”变成了股份制的企业。那几年来，“罗蒙”的资产由一个亿滚动攀升为七个亿。这样的父子企业的传承可以说是具有时代意义的。
 
 　　我们考虑一下，我们需要的是英雄还是体制？因为，无论什么样的人，他都会有时代的烙印，这烙印在成功时是长处，成功结束后就可能顷刻化为局限性。就像一样商品的畅销，可能随之而来的是库存风险。一个有单一性竞争优势的企业家也一样有些弊端。但是，更多的企业家都会有一种执着，并且沉迷于其中，不会像盛海军智能地在恰好的时机里把权利交到儿子手里。即使，这个企业家努力地改变体制，他也无法改变自己的适应性。所有适应时代发展的企业模式与经营体制，都与那个操作的人有关。