随着供应链管理的兴起，一些制造企业对供应链管理的意识逐步加强，并通过设置供应链管理的职能部门和高薪对外招募一些人员开展企业的供应链管理变革。然而一段时间下来，收效却不明显。

　　究其原因，是在实施供应链管理过程中，企业内部职能的清晰划分是导致供应链管理陷入困境的一个主要问题。

　　目前，国内的制造企业一般都采取职能型的组织架构，就算一些庞大的航母企业，虽然从组织结构上采取的是事业部制，但在内部实质上仍是按照职能型的架构进行组织设计。众所周知，职能型组织架构的特点主要体现在按照职能的特点进行部门结构的划分，这样做的好处是使整个企业内部可以泾渭分明，使整体的管理看上去有条不紊，丝丝入扣。然而，职能型组织架构往往带来的是部门各自以自身的局部利益为重，缺乏全局性的观念，而这一点则是与供应链管理的出发点整体性是相悖的。

　　供应链管理指的是从最终用户到原始供应商的关键商务流程的过程的管理。因此，如果不能先从企业内部的各职能部门进行充分的协调，供应链的上下游管理无异于纸上谈兵。如果只是寄望于从组织外部引进相关的人力资源来实施供应链的变革与管理，那么，企业的组织文化、部门间的隔阂就已经形成了这些“空降兵”们难以逾越的壕沟。

　　当然，有相当部分的制造企业也会采取内部调用或晋升的机制，把企业内部一些具备丰富管理经验的员工提升到供应链管理方面的职位。然而，由于长期以来各个部门之间所存在的隔阂，在工作的开展方面也会或多或少地遇到相应的阻力，当供应链管理的决策实施对其他部门的利益造成冲击时，来自四面八方的压力则很容易使刚刚兴起的“改革”遭受夭折的命运……值得注意的是，同样的原因已经不仅仅让国内制造企业在供应链管理领域吃到了苦头，还让众多国内外的咨询顾问企业遭遇了“滑铁卢”。而在目前，在供应链管理方面的成功案例可以说是凤毛麟角。

　　由此，我们给以供应链管理为职业目标的人士寄言，除了必要的供应链管理知识和经验以外，具备卓越的沟通、协调能力才是他们能够迈向成功的必要技能，而如何打破企业内部的的职能隔阂，以达到提升企业供应链管理能力的目标，则是众多企业经营者今后面对的重大课题。