嘉宾：

　　曾伟：中山大学中外管理研究中心教授、著名中小企业管理专家

　　金红明：中国经济运作研究中心研究员、广州欧博管理研究所副所长、资深企业咨询及培训专家

　　王刚：广州欧博管理研究所所长、广东外语外贸大学客座教授、资深企业管理专家

规范化管理不等于知识、方法、工具

　　主持人：上次我们讨论了企业规范化管理中的一些理论性问题，今天我们想结合实际谈谈规范化管理的应用问题。

　　曾伟：实际上我们一直在帮助企业进行规范化管理。在实际操作过程中，我们常面对这样的困惑，管理的课上了，书读了，管理制度也有了，管理改革也做了，职业经理人也引进来了，规范化管理工具也使上了，但效果就是不理想。问题出在哪里？我们发现企业把规范化管理过多地理解成一种知识、方法和工具，以为学到了这些，企业管理就会变，总是带着一种学、补的心态。但实际上，凡是规范化管理失败的企业都是这些企业的习惯改不了，而不是他没这个知识。

　　主持人：有没有实例？曾伟：有。前不久一个负责培训的人告诉我，他到一个企业去，发现这家企业的墙上贴满了各种各样的制度、表格，企业管理搞得轰轰烈烈，但老板说这些多是空的，因为这些都是他请的职业经理人搞的。

　　可这位职业经理人却倒苦水，他说他那些规范化东西到企业根本推行不了，老板叫他来是为了改进生产，他来的任务又是搞规范化管理，这样就像救火队员一样，哪里出事就往哪里跑；同时，他也为自己的前途担心。

　　主持人：为什么？曾伟：你改变不了企业，老板要效果，效果出不来，你就必须走人。实际上企业不是缺规范性管理人才，而是不知道怎样让人跟着变，即便知道也不会做。

　　主持人：原因何在？曾伟：原因就是习惯。怎样去改变人的习惯是关键，也非常难做。

　　王刚：习惯的确是多年来企业给我们的体会和感受。许多企业的表单，流程化设计都很规范，但落不到实处，起不到作用。

怎样改变企业习惯

　　金红明：要改变企业习惯，职业管理人就必须有一定的力度与权力。规范化不是在和文盲作斗争而是跟习惯作斗争。

　　曾伟：首先，新习惯的形成要放弃旧习惯。这和知识不一样，知识是一个逐渐积累、吸收的过程，不会否认以前的东西。习惯不是吸收而是放弃，是从改正而不是学习开始的，出发点不同。一旦理解为习惯，所有的人都成为主角，注意力转移到内部来，而理解成知识，注意力在外面。许多企业的制度建了不少，但没有作用，就是因为以前的东西没有放弃。

　　第二，当将管理变革理解为习惯改变时，老板必然成为核心。许多老板认为自己在变革中是个局外人，当他将管理变革理解成知识时自然会产生这样的想法，比如老板就不一定要学人力资源知识，只要人力资源部经理懂就可以了。一个企业的习惯归根到底在老板身上，有什么样的老板就有什么样的企业。

　　第三，如果将管理变革理解为知识积累，可以慢慢来；如果理解为习惯就不同了，任何一种习惯的改变必须立即执行，意味着大力改革和当机立断，不能寄希望今天改一点，明天改一点，要造声势形成氛围，要老板带头、专家参与、内部改革。

　　第四，既然理解为习惯，要改变习惯总要完成一个更高的追求。

　　第五，改变习惯要承受痛苦。有痛苦就有反应，老板不知道这些是正常的。管理变革最难的是前45天痛苦期，如不坚持就会放弃。

　　第六，要改变习惯就必须营造一种全新的环境，因为习惯是环境的产物，环境是指内部环境，在这个过程中一定要有外部专家力量的导入，形成一股强大的力量。

从改变习惯中找到突破口

　　王刚：老板首先须意识到企业规范化是市场环境的需要，老板不能置身其外，许多老板愿意投资进行规范化管理但不愿意参与其中。老板在改革的过程中必须坐在主角的位置。

　　第二，将习惯作为核心可以更好地指导中小企业的规范化管理。这也可以解释国外理论为什么在中国行不通，国内中小企业不是知识的问题而是习惯的问题。

　　第三，我们从中找到了中小企业发展的路径，增强了信心。中小企业不可能花大钱请博士等高素质人才，技术和人才无法和大企业比，但中小企业也要生存和发展，规范化管理和知识没多大关系而跟习惯有关，习惯是可以很快改变的，中小企业从中找到了发展的突破口。