“入世”为中国企业带来了机遇，也带来了挑战。中国“入世”后，我们的劳动密集型工业企业竞争乏力，在国际市场上要想突破歧视性待遇，以廉价劳动成本争取竞争优势还有待时日；我们的资本密集型工业企业融资渠道不畅，融资能力不强，不规范的投融资现状使其不得不在重重危险中蹑步成长；为数不少的技术密集型工业企业其实刚刚开始从劳动密集型企业转型而来，尚处于十分幼稚的时期，抵御风险能力很弱。
近年，国务院和中央军委明令军队不再经商，又将部分军队保障性企业移交地方管理，军队保留下来的企业服务保障职能凸显。作为军队保留下来的保障性企业，其生存的首要意义就是为军队服务，为部队成监制成系统形成持续战斗力和保障能力做贡献，这毋容置疑。但与此同时，我们不应否认，作为企业化工厂（而不是单纯由国防费维持生存的军队），又必须在市场经济的大环境中谋求生存，在不断趋于平等的条件下参与市场竞争。
对于这一部分企业，中国“入世”带来的冲击显而易见。随着市场经济的发展和健全，军队保障性企业的上游产品，尤其是零备件市场已经完全放开，按照市场运作。另一方面，由于军队装备保障经费长期不足，军队对保障性企业长期实行的是计划管理，军品价格连年被强制维持在不合理的低价水平，企业盈利能力很弱，现金流量不足，长期缺乏资本金投入，职工薪酬低导致职工队伍素质偏低，企业经营自主性不足使其市场营销能力先天不足。
近年，军队装备更新换代步伐很快，要对这些高性能高价值的产品及时保障，企业的技术手段、维修理念等都必须有大的提升。部分较为先进的企业正在加速由劳动密集型企业向技术密集型企业转型，但转型还远未完成。具体体现是军队保障资源散（同类装备诸军兵种都保有或建设自己的保障力量，使保障力量高度分散）、乱（装备设计、研制、生产、维修、人才交流培训资源不成体系），新的不强（新型装备保障能力没有完全形成，不足以全面满足部队保障需求），旧的不精（已形成的保障能力保障手段不够先进，保障周期普遍偏长）。
中国“入世”后，市场开放度不可避免地快速提高，除涉及到影响国防安全的关键核心装备以外，其余装备由军队保障企业实施垄断性服务保障的格局打破在即。国家和军队高层正按照江泽民同志提出的贯彻“四个机制”（竞争、激励、评价、约束机制）的要求，深入分析“入世”后的新形势，研究放开有关市场的具体措施。可以预见，部分军队装备保障市场完全可能在不远的将来对内对外放开。对内，已先期融入国际市场竞争，培育出一定市场竞争能力的中国航空工业集团、部分先进的民营企业可能进入这块市场。对外，一些先进引进装备原产国的研究所、设计院、制造厂、保障企业以及国际航空业跨国公司，有可能以合资、合作、独资等多种方式，灵活介入。
以军队保障性企业的现状，要在即将开放的市场中与潜在对手平等一较高下，前景不容乐观。所以，必须未雨绸缪，尽快调整，快速提高竞争能力，加速培育核心竞争力。
一、必须对管理体制进行大幅度调整，对装备保障企业实行行业管理
要转变军队装备管理部门对军队保障企业的政府性管理职能，对军队保障企业的管理体制进行大幅度调整，逐步割断军队装备管理部门与军队保障性企业的父子关系，取消现行的直线管理方式，按照市场方式，分类组建专业装备保障集团，按照企业运作规律，由集团对企业行使管理职能，将企业的生活保障社会化。军队装备保障部门除以军产和国有资本为限继续存续投资权益外，与企业之间的关系转变为市场关系。
二、对企业进行改组，形成规模竞争优势
以名义资产论，军队保障企业都是国有大中型企业，但实际上，多数企业没有形成规模经济，市场竞争能力不足。应该将现有军队保障企业按类梳理，合并重组，强强联合，发挥规模优势，降低保障成本，减少恶性竞争，形成合理价格，杜绝自相残杀、竞相削价，打破不合理的领域封闭，从目前的军队军兵种内自我保障转变为军队保障性企业面向全军服务，拓展生存空间，同类企业优势互补，就近布点。今后逐步将保障对象向民用市场、国际市场扩展，实现市场多元化。
三、对企业主业领域进行延伸，提高企业综合竞争能力
在长期计划经济体制环境下成长起来的军队保障性企业主业比较单一，服务对象比较单一，服务保障手段比较单一。从现在起，就应该帮助企业拓展主业，上伸至装备设计、预研、研制、定型，下延至装备使用一线，使企业具备“研、修、造、改”等多方面保障能力，使产品成系列发展，研、制、销、修、改一体化，通过主业领域的拓展延伸企业生存空间，以集群优势遏制国外竞争对手的强势介入。
四、发展延伸服务，培育核心竞争力
中国“入世”后，步入了经济全球化的舞台，军队装备保障企业在技术水平、管理水平等与国际水平相去尚远，我们必须依靠核心竞争力争取发展空间。我们的核心竞争力是什么？是对装备和用户的熟悉和了解程度，是对用户保障需求的预知和响应水平。
伴随技术进步，市场需求的标准化批量化程度逐渐降低，需求个性化多样化日益明显，保障性企业保障的装备呈现出“多品种小批量”的趋势，同时也造成装备在企业完成保障返回部队后，对企业的保障依赖性增强。军队保障性企业可以向延伸服务要效益。企业盈利空间也从规模经济形态下降低成本转向延伸保障和装备用户化。如果装备保障企业能联手在部队集中的地区建立联合服务中心，随队随训保障，或负责特情处置，为部队提供定期养护，人员培训等，不仅可以减少部队相应编制员额，提高装备养护的专业化水平，延长装备使用周期，也便于企业提前掌握需保障装备的各类信息，缩短保障响应时间，减少物资筹措浪费。同时，也可以提高企业盈利水平。
五、采取多种有效措施，加速培养人才
一切的竞争归根到底是人才的竞争，是人员素质的竞争。军队保障企业由于长期以来产业技术水平不高，人员薪酬制度不活，人员培育机制不健全，造成人才短缺，队伍整体素质偏低。必须整合军队保障企业技术和人才资源，实现专家、资料共享，人才自由流动。军队保障企业至今仍然内部交往不多，沟通不畅，互相封锁的现象还比较普遍。应该建立全军保障专家库，分类建立装备保障技术资料库，在全军装备保障企业实现信息化管理，建立专家远程有偿服务系统和技术资料有偿共享渠道，提高专业技术知识的利用率，提高装备保障中的技术可靠性，有效缩短装备保障能力建设中的技术资料收集整理周期。在当前装备保障企业各类专业人才短缺，复合型人才严重不足的情况下，尤其要鼓励内部人才自由流动，各企业主要岗位的任职实行全军装备保障企业内部公开招聘制，全军装备保障系统内人员可自由竟聘，由招聘单位择优录用，被聘用的人员可以自由流动。这样可以有效拓展人才发现和使用空间，防止企业内部近亲繁殖，加大优秀人才的选拔培养力度，同时可以通过企业间的正常竞争营造尊重人才、争取人才、保留人才的良好氛围，在更广阔的范围内更充分地发挥已有人才的作用，也便于吸引新人才加盟。军队保障企业还要学会借力借势，采取知识入股，技能入股，关系入股等多种灵活方式，建立起一支不在册的专家队伍，不求我有，但求我用。
六、与潜在战略合作伙伴从竞争走向竟合
一是与上游厂家互为配套。军队装备保障企业常常由于上游厂家供货姗姗来迟，严重影响装备保障周期。而上游厂家也满腹苦水：满足小批量紧急订货，既要打乱产品生产流程，又成本巨大。如果全军保障性企业能各展所能，为其它工厂的上游厂家做配套商，利用小批量生产的柔性加工优势，提供配套服务，既可缓解兄弟工厂的燃眉之急，也可拓展自身生存空间。二是与设计方建立全程协作关系。在装备预研、工艺设计阶段就提前介入，可有效地提高新装备的可保障性。在建设保障能力的过程中，请设计单位派出专家队伍全程跟踪，可大大缩短建设周期，提高保障人员对装备的认知程度，同时可为装备的设计优化和改型提供翔实的资料，双方均可受益。三是与制造企业互通有无。组织保障企业人员到装备制造企业实地学习装备制造的材料选用、零备件保障、装备装配、工装设计等知识，依托制造单位既有的零备件制造能力和技术水平，建立起稳定的零备件、资料供应、技术支援渠道，共同建设国产新型装备的保障能力，利益共享，可提高装备保障质量。
七、给企业自营进出口权，让企业到国际市场试水
军队保障企业一直没有自营进出口权，资料、设备、零备件、产品的进出口受到很大限制，自由度、灵活性很差。应该及早给符合条件的企业以自营进出口权。对于尚不符合条件的企业要加速培育，使其尽快成长起来。在军队装备保障市场开放之时，如果军队保障性企业还被自营进出口权捆着手脚，它如何与对手平等竞争？
八、完善企业股权结构，增强企业造血功能和抗风险能力
军队保障企业如今基本还是军方独家投资，一股独大。而军方长期没有足够的资本金注入，企业造血功能很弱。应该对企业股权结构进行科学完善，拓宽投融资渠道，允许国内、军内有实力的投资方参股，在企业内部建立职工持股会，让优秀的员工参与资本运营，与企业真正同甘共苦。通过投资结构多元化增强企业造血功能和抗风险能力。
九、在企业建立经济预警机制
在企业中首先建立起专家咨询系统，中国“入世”后，对于军队保障企业来说，具备涉外知识，能面向国际市场，适应国际竞争，富于开拓精神的，高素质的外向型复合型人才严重不足。企业应该聘请经济、法律、管理、外贸、金融、证券等多方面专家，对企业经营情况进行定期诊断，对竞争对手的情况进行科学分析，对市场前景进行超前预测。同时，要建立起信息归集和分析系统，与国内外相关机构、企业建立信息传递渠道，利用计算机辅助管理和决策，及时掌控市场变换和对手动态，及时预测和化解风险。
十、让军队保障企业小步快跑，尽快从计划经济模式向市场经济模式过渡
在军队保障企业之间首先建立起公平竞争机制，将军队保障任务从纯计划转变为半市场化，鼓励同类企业竞争。在条件成熟后，有步骤地在军队保障企业实行军队保障任务合同制，使企业逐步适应市场运作方式。同时，要使军队保障价格尽快与市场接轨，解除军队保障企业必须为军队保障任务牺牲盈利，必须微利甚至无利保障的束缚，实现同质同价，与潜在对手在同样价位上竞争。在军队保障市场放开之前，让军队保障企业按市场方式运营，按市场方式结算，按市场方式竞争。
十一、变向企业倾斜为向专业和产品倾斜，实施差别化的产业政策
要科学分析军队保障企业各类保障能力和水平，对可能维持军队保障性企业竞争优势的专业集中力量，重点扶持，重点建设，优先发展。根据技术优势，选择一批市场需求量大，产业关联程度高的待成熟技术和产品，重点扶植，加紧攻关，力争形成具有自主知识产权性质的技术，培育出一批比较有竞争力的专利产品。引导企业全力发展关键核心能力和技术，走出“大而全”、“小而全”的发展定势，大胆探索主辅分离，勇于弱化甚至舍弃辅业，集中优势资源加速建设主业。
十二、以守为攻，主动让出部分市场分额，与对手联手做大市场
选择有一定竞争能力的企业，与国际对手通过技术合作、合资建厂、项目合营等一切有利可行的方式，组建跨国甚至跨行业企业，在企业存续期内，充分利用对手的优势资源，不断挖掘企业自身潜力，带动高技术产业发展，以引进起步，向返销过渡，逐步增强出口竞争力。在与对手并肩快跑中加速发展壮大。变与竞争对手共争市场为共建市场，通过把市场共同做大，分享更大的市场利益。
对军队保障性企业来说，中国“入世”后，面临诸多机遇和挑战。所谓机遇，抓住了就是机会，错过了就成为危机；所谓挑战，准备不足，就是安全隐患，应对得当也可能转换为新的机会。只要我们能够冷静分析，沉着应对，尽早着手，就可能最大限度地降低风险，就可能取得机会，获得新的成长和发展空间，在全面市场竞争中真正发展壮大起来。
