特邀嘉宾：
　　贺军辉（某公司营销副总）

　　杨荣华（某公司营销策划经理）

　　朱军祥（亚华南山销售经理）

　　主持人：市场竞争全面加剧，买方市场的格局使终端卖场的地位不断上升，那么作为中小企业，如何面对日益庞大的超级终端呢？今天就请三位实战派营销人谈谈这个困扰很多中小企业的难题。

　　贺军辉：这个问题确实有研究的必要。我们知道一些大企业以强势的品牌、稳定的价差可以做到对大卖场不交或少交费用。但中小企业因为品牌号召力小，与大卖场谈判的地位不对等，往往要应对苛刻的“费用剥削”。

　　1．首先，中小企业要认识到大卖场是稀缺资源，随着市场竞争的加剧，买方市场的形成，终端特别是超级终端越来越重要。

　　生产厂家——经销商——零售商——消费者是商品流通的通路，买方市场的形成将使得越接近消费者的环节就越占主动。因为形成了品牌效应，消费者认为大卖场出售的商品就是有质量保证的，其整体价格水平相对较低。大卖场的自有品牌或无品牌商品和生产厂家的增多就会导致厂家的谈判地位不断下降。

　　中小企业一旦与超级终端合作，意味着厂家的物流、分销、陈列等营销成本大大减少。过多的生产厂家争夺有限的超级终端资源，就必须面对苛刻的供货条件，而供货商为了维护价格体系，不愿意直接降价来满足大卖场的要求，那么，大卖场就会采用进店费、赞助费等形式获取利润。

　　2．进入的超级终端是企业极其重要的营销资源，这些资源会随着大卖场的势力增强而升值，所以越早进入，就越占据主动。

　　3．不能简单地把大卖场的进店费用看作是营销费用支出，而要看成是终端资源的投入，要计算的是其投入产出比，可以在多长时间内通过销售利润赚回进场费用，而不是仅计算其费用支出有多大。

　　4．凡事要适可而止。如果厂家要求不交进店费，就会导致谈判成本增加、因无法进店而损失的销售利润攀升。企业要把进店费用看成是一种投资行为，而不是成本支出。即使是大企业，如果一味地要求不交进店费，反而会削弱其强势品牌的终端资源占有率。　

　　我知道有一家食品企业在长沙是强势品牌，平和堂商场要求其补交进店费，老总认为自己产品是畅销产品，不同意，结果被卖场下了货，扣了应付款。拖了一年，厂家损失了40万元的销售利润，只得乖乖地补交进店费。你说这家企业是赚了还是亏了？　

　　5．游戏规则的制定完全取决于供货商和大卖场之间的实力对比。你的品牌影响越大，市场占有率越高，话语权就越有分量。当然，稳定的销售利润也是其谈判的筹码。但中小企业没有这种话语权，其交易条件基本上没有过多的谈判余地。

　　主持人：有道理，但照你这样说，中小企业就没有办法应对大卖场了吗？

　　贺军辉：办法总比困难多。大卖场的交易条件苛刻，这是因为中小企业没有掌控主动权，所以就没有谈判的筹码。

　　掌控主动权要付出代价，丧失主动权则要付出更大的代价。做市场，就必须要投入，就必须要付出代价，这是不容置疑的。但付出代价有两种方式：一种是为掌控主动权而付出代价，另一种是因丧失主动权而付出更大的代价。不愿为掌控主动权付出局部代价，就要为被动而付出整体代价。

　　所以，掌控主动权才是最大的效益！

　　主持人：那是否有中小企业掌控主动权，“降服”超级终端的实例呢？

　　朱军祥：实例就由我来说吧。“丰华麦片”开拓某市场时，发现佳用超市占据了麦片市场最大的零售份额。如果不进入佳用超市销售产品，该市场就很难打开，但超市开出的交易条件却让“丰华麦片”的夏经理无法接受。

　　夏经理知道光靠谈判是不能解决问题的，于是就采用了“先易后难、围而不打”的策略。首先通过广告、促销等做好周边市场、传统批发渠道和中、小型卖场，通过提高产品的市场地位确立了一定的优势，但这时佳用超市还是坚持其进店政策。

　　久攻不下，夏经理急中生智，在产品的宣传手册中把佳用超市等几家大的超市作为指定购买点。宣传手册分发后，就不断有顾客拿着宣传手册到佳用超市去购买“丰华麦片”，结果佳用超市没有货，顾客就转而到其他超市去了。

　　这件事被佳用超市老总知道了，就限期采购部把“丰华麦片”引进店来。采购部经理给夏经理打电话，他就以在县城做促销来敷衍，一周后才露面。见面时，采购部经理先入为主：“你们未经允许就把佳用超市作为指定购买点，我们要告你们。”夏经理就只道歉，不谈合作的事情。这时采购部经理想到老总交代的“限期”，最后还是妥协了。结果，丰华麦片当月销量就翻了一番。

　　这个案例中，夏经理就采取了先做常规终端，启动市场后再与大卖场谈判的策略。

　　主持人：我们认识到了超级终端的重要性，接下来谈谈如何具体和大卖场合作？

　　杨荣华：1.大卖场会不断提出更苛刻的条件，是认为供货商可以做出更大的让步，所以不宜把厂家的底牌过早的暴露。

　　2.大卖场会调查供货商给竞争对手的交易条件。所以中下企业要做好保密工作，使大卖场认为得到的是最优惠的条件。

　　3.要做好长期谈判的准备。大卖场会对其他超市的零售价格、销量走势进行调查，倒算出供货商给予同行的交易条件，再向供货商施压。

　　4.有些中小企业喜欢把超级终端交给大经销商做，因为大经销商同时经营了几个畅销品牌，可以把中小企业的产品一起捆绑进去。但大经销商往往还是把高昂的进店费和其他费用摊到中小企业头上。同时，经销商结到款也不一定能及时回款，这反而增加了中小企业的货款风险和回款周期。而且经销商往往不会承担现款进货、然后铺货给大卖场的风险，这样就会加大中小企业的资金压力。

　　最好的办法是以经销商的名义捆绑进入大卖场，借助大经销商的关系降低进店费用，回款是直接回到企业的账户，然后企业再返还给经销商一定的利润或一次性补偿一笔费用。

　　5．超级终端有时被看作一个检验认证机构。如果一种产品被超级终端认同，也容易被其他渠道所接受。因此，中小企业的产品一旦进入超级终端，就可以作为谈判筹码在其他终端卖场作宣传推广。但也要看到大卖场的某种商品零售价一旦放下来，就会产生价格连带影响，其他卖场就会罢卖，或者要求供货商给予更优惠的供货条件。

　　6．中小企业的产品进入了大卖场并不代表产品畅销，启动终端销售才是关键。大多数超级终端每月都会依照销售额对同类商品实行“末位淘汰”。产品被淘汰后，前期的各项费用通常不退，产品再次上架还得重新交费，而且再次进入大卖场就会难上加难。所以中小企业就必须在大卖场直接介入终端运作。

　　主持人：那么如何启动终端销售呢？

　　朱军祥： 生产厂家在大卖场销售现场所能做的工作包括三大项：陈列、导购、促销。

　　1.在销售现场，将商品尽量多的陈列出来展示。商品被展示的机会越多，消费者与之接触的次数也就越多，那么实现购买的机会就越大。

　　商品陈列生动化的任务：（1）让顾客容易看到；（2）让顾客容易挑选；（3）让顾客容易拿取。