2000年无疑是中国咨询行业发生质变的日子，在这一年“中国特殊国情”的老式“策划”彻底被人唾弃，“谁跟我说做策划我跟谁急，我现在做咨询了”已经成为不得不转型前的大众宣言，此时“咨询产业在中国必有美好的明天”已成板上钉钉同时激发了媒体丰富的想像力，这不仅使得很多原本潜在水下的国内咨询公司（如新华信、远卓等）众望所归地走到了聚光灯的中央，更有战略意义的是咨询创业作为继网络创业后的第二次创业浪潮“江声浩荡从屋后升起”。无数的“海龟”和“土鳖”纷纷扛起了自己的大旗急于赶上新千年的“头班车”（当然笔者也是其中的一员），满怀着憧憬和不可一世希望“地球已踩在自己脚下”。然而三年以后当笔者与“睡在上铺的兄弟”们聚首的时候，却无奈地发现50％的“同志们”在一年内就下马了，活过三年的不超过20％，活下来的也很少有人能突破二百万年营业额的瓶颈，通计能创业成功的绝不会超过5％。新创咨询公司为何成长如此烦恼？笔者从自己的切身体验出发，做出七大反思，以供后来者镜鉴。      反思一：咨询其实很时尚      由于咨询业流行的论调是“事实、结构化和验证假设”，这使得咨询创业者在肃然起敬和高山仰止的同时感觉到理性女神在自己心中神秘升华，咨询是一门严肃的科学，这句话是不错的，但却远远没有说清所有的事实真相。      咨询说到底还是社会科学，这注定了它永远不会象自然科学一样精确（其实自然科学也不是一般人想得那样靠得住，如数学中的概率论和博弈论、物理学中的量子力学都会让那些持严格因果论的人们大感沮丧），不精确就会使得“否定之否定”成为一种常态，结果就是咨询象那些流行产业一样时尚。对咨询时尚性的认识不足是新创咨询公司的最大陷阱，他们抱残守缺地认为自己的方法、工具和模式是“科学的”因而拒绝跟随潮流，他们也不看看战略的“10大流派”是如何前仆后继的，管理的“128种工具”又是如何潮起潮落的，问题的关键不在于你的咨询方法是不是象美女一样经得起时间的考验，而是客户希望看到新的美女。      麦肯锡深刻洞察了咨询的时尚性，因而拒绝将自己捆绑在哪怕是很成功的模式上，而是“变色龙”式的永远跟随时代的潮流（当然它的技巧使得这种跟随常常看起来象是领先）。笔者曾经也困惑过明明是“市场推广策划”，过几年不叫“整合营销传播规划”就无人问津，再过几年不叫“品牌领导IMC管理”就会黄花菜也凉了。当笔者心领神会以后推出“营销人员的六西格玛”，尽管还没想明白到底该怎么弄，却有不少愿者上钩。      没有时势根本造不出英雄，新创咨询公司必须习惯“新瓶装旧酒”的咨询时尚真谛。      反思二：“咨询英雄”的时代已经不再      很多咨询创业者在制订创业计划时总是习惯性地过高估计自己、过低估计困难，他们津津乐道于“上百亿的咨询市场”、“罗兰贝格又拿到了1600万大单”等等，着迷于“自主研发的独特咨询产品”而忽视市场开发的真正难度，总认为自己能象叶茂中和何慕一样白手打天下（尽管他们对叶茂中和何慕算不算严格意义上的咨询公司持相当质疑）。基于这种认识，很多新创咨询公司一开始就处于没有客户积累和“等米下锅”的情形，唯一的出路就是在投入耗尽之前能够找到现在还不知道在哪里的客户，而绝大多数新创咨询公司的投入不会超过50万（海归派的手笔要大一些），如果命运之神在半年或者大半年不降临的话，开门之日就是关张之时。      然而现在已经不是九十年代了，“咨询英雄”的时代早已过去，单凭个人甚至是团队努力已不再能让客户点头，一两件咨询“法宝”也无法吸引人们的眼球。现在的法则是你最好创业之前就能拥有客户，开业之时就能获取订单，如果开局不利你将一生处于咨询创业，而一生都不能完成咨询创业。曾经有一个初涉此道的同行朋友告诉我“激情和能力就能成功”，我只能回答他，没有初期客户支持，激情只能让你筋疲力尽，而能力将是无奈等待。      反思三：没有战术的咨询模式绝走不远      由于“咨询”一词常常具有宗教般的魔力，而咨询创业者又多数来自于咨询业或知名公司的幕僚部门，所以新创咨询公司常常偏爱麦肯锡式的“纯咨询”，只做策略规划而不做战术实施（最多只是提供所谓的“实施辅导与监控”）、与顾客保持距离而不深入参与客户日常经营（保持所谓的“客观和第三方立场”）、不对咨询结果负责而强调咨询项目制等等，说白了就是不想做实事只想管大事。尽管“纯咨询”的业务模式的确存在争议（如麦肯锡和贝恩之争），但在目前中国企业普遍缺乏执行力的情况下，对于新创咨询公司而言纯咨询的业务模式是没有生命力的。      咨询业务具有两大特殊性，第一它是无形的，因而缺少直接的、可感知的客户价值；第二它是期货的，客户直到付钱很久以后才能得到它的完整存在。这种特殊性使得咨询不可避免要进入战术层面，因为战术是可以直接感知的，客户也无须惴惴不安地等得太久。      很多“专业”的咨询创业者都认为叶茂中是“假咨询、真广告”，然而正是这种强调战术（影视与设计等）的业务模式不仅使得叶茂中轻松登临年营业额两千万的高度（国内老牌的纯咨询公司如北大纵横目前也不过如此），更使得其营销咨询服务能够进入独立的如火如荼；联纵智达的成功也必须归因于其深入卷入顾客的日常经营，联纵智达只接受年度咨询服务的合同，而且采取派员长期外驻的方式（这种外驻并不是虚有其表的，其顾问人员常常必须到田间地头向农民讲述“种子的故事”），锋芒毕露的战术性业务模式使得何慕在两三年内就达到千万级的业务量，并在新年伊始击败十余家国内外老牌咨询公司成功地拿到极具战略性的“上海磁悬浮”商业模式项目。和君创业“投行＋咨询”的业务模式也无可辩驳地证明了战术在增加顾客可感知咨询价值上的强大作用，否则才几年时间和君创业就敢说“两百万以下的业务我们已经不大感兴趣了”？      反思四：没有见效快的项目不可能有整案业务      这一代的咨询创业者与上一代相比，其最大的不同在于承揽全案业务的“雄心”，为了实现“一揽子咨询服务提供商”的目标，他们从一开始就会采取团队创业的方式，力争每个人都能够独当一面，组合起来能够囊括全局。而后的服务设计、案例整理和客户教育无一不在贯彻争取全案业务的宗旨，如笔者有一位从事战略咨询的朋友所兜售的“全面管理飞跃套餐”就包括了战略规划、组织重建、流程优化、绩效管理、企业文化等几乎覆盖企业所有经营领域的“重头戏”。“只有偏执狂才能生存”准确地描述了新创咨询公司追求整案业务的心理状态，这背后是过分自信的极度膨胀和一夜做大的狂想。      对整案业务的偏执不仅是力不能及的（这是麦肯锡的领地而不属于梦想家们），而且会在客户内部形成强大的反对之声，这一点笔者有切肤之痛，曾经与某娱乐公司达成过行销方面的年度全案服务，然而在新的营销总监走马上任之后就迅速地收回了这一协议，原因很简单，他认为我们的服务正是他的本职范围，他不愿意无所事事地被架空仅仅保留销售行政事务（这种本能常常掩盖在大量的欢迎合作的廉价口号之下）。      屈云波“空降”科龙失败的例子是另一个注脚，作为一个缺乏广泛支持根基不稳的外来人士，过早地发动了触犯既得利益集团的全面营销变革，“戊戌变法”式的失败是他迟早会遭遇的必然命运。如果在这个整案业务中，他一开始不去调整组织结构和利益分配，而是用促销甚至是价格战的方式去提升科龙的销售业绩（不分饼而去把饼做大总是皆大欢喜的），在威望和支持获取必要积累之后再进行内部优化无疑会有更高的胜算。      实际上全案业务的问题常常不是咨询是否有效的问题，而是公司政治问题。新创咨询公司在不具备麦肯锡那种声望和董事会关系的前提下，全案业务导向是不现实的至少是无法贯彻执行的，唯一的解决途径就是分阶段进行而不要采取大动干戈式的“休克疗法”，先易后难而且一开始就要去谋求提高能看得见的业绩（关注增量优先于关注存量是第一法则），“智者乐水”或许能让你走得更远。      反思五：专注是存亡大道      “文人相轻”在咨询行业是无法回避的痼疾，这种对同行的轻视和对自己的重视使得几乎每位咨询创业者都认为自己“比阿尔卑斯山还要高”，这使得“打败麦肯锡”的论调成为每隔几年就会来一次的流行。“皇帝轮流坐，明天到我家”是新创咨询公司不轻易吐露但深藏于心的坚定信仰，这种信仰使得他们在还不是麦肯锡的情况下已经象麦肯锡一样行事了，他们拒绝将自己锁定在某个特定的行业里而要求“一统江湖”，拒绝将自己限制在某个特定的服务范围而追逐“十项全能”。笔者当年将公司注册为“整合”其用意就在于无所不能，笔者有位朋友公司刚注册就“拥有6大事业部和3大办事处”，还有一位朋友甚至声称“历以宁‘加盟’因而连经济咨询都能干”，头衔上冠有董事总经理、首席咨询师、×知名公司总顾问、十大××人、×理论创始人等字样的更是不胜枚举，现在看来这不过是小孩穿着大人衣服的浅薄者游戏，不但不能帮助自己反而会葬送自己。      然而新创咨询公司就是小企业，它必然受小企业的法则控制（咨询的“神圣”也无法让你超脱），小企业必须聚焦以获取自己的差异化定位，你必须约束自己的野心和能力成为行业专家或服务专家（通常需要两者的组合），不聚焦不仅仅是什么都做什么都做不成的问题，更要命的是客户对你无法评判，连送钱都不知道该以什么名义安心地送给你。      笔者有一位才能未见得优长的朋友由于专注于服装领域的门店管理，三四年间声名鹊起，目前仅培训费就能够收到两万五每天的高位；同样还有位才华横溢的朋友，从战略、组织、品牌到企业文化四处晃悠，有洞察力的他却从来找不到能洞察他的客户。      反思六：对客户深度开发红旗才能打得久      有人问贝利“你哪个球最精彩？”，贝利回答说“下个球最精彩”，然而这句精彩的话并不适合于市场营销，遗憾的是新创咨询公司却总是容易忽视这一点，尽管迫于生计的压力必须不断找到新的食物以度过寒冷的冬天是可以理解的，但是新猎物“花花公子”式的追逐其实际结果常常是饿死得更快，因为从新客户到新客户将耗尽所有以前积累的资源。笔者曾经算过一笔账，在一个老客户身上获取的利润最多只能支撑对五到十个新客户的开发成本，如果不能产生即期业务，笔者辛辛苦苦的结果只是为中国旅游业在打工。笔者有位朋友一年有三百天在祖国美丽的蓝天上遨游，是民航业和宾馆娱乐业的绝对VIP，然而一年下来不过是损益两平而已，新客户开发就象高利贷商人一样拿光了他腰包里的每一个硬币。      新业务是必须的，新客户是可怕的，唯一的道路就是对现有的客户进行深度开发，必须创造性地为顾客提供更多类型所需要的服务，必须努力提高顾客的忠诚度以确保服务能够一年一年地延续下去。对于新创咨询公司而言，顾客占有率比顾客数量重要得多，提高“单产”常常比扩大“播种面积”更有获利前景。过分地追求新客户常常会象“猴子掰玉米”一样使老客户纷纷离去，根据地如果丢了的话，红旗还能打多久？      反思七：从“1：1：1”内耗到“1＋1＋1”      现在的新创咨询公司已不再是单打独斗，而是依赖团队合作，然而这种初期设想为“优势互补、资源整合”的合作方式其结果常常使得所谓的团队只是内耗，“合久必分”和“大难临头各自飞”是可以理解的，但“合不久也必分”和“大难未来先已飞”成为常态则充分反映了新创咨询公司在组织设计上严重的不良于行。咨询创业者在做“组织建筑师”时常常会在自己的地基上埋下两颗“定时炸弹”：      第一颗“定时炸弹”是股东和经营者的地位根本摆不平，本来咨询公司的惯例是合伙人制，但新创咨询公司由于面临强大业务和资金压力，不得不对合伙人制度做出权益应变的修改，出资不参与业务的“钱柜”和出关系不参与业务的“润滑油”会被引进到合伙人中来。然而这种初期看起来天衣无缝和自鸣得意的安排所埋下的隐患足以炸掉整个三峡，笔者曾经在公司创建的初期引进了来自某知名财经报刊的“润滑油”和来自投行的“钱柜”，一开始大家都昏昏然于“如此强大的创业组合”因而相安无事，但随着时间的发展内耗以“病毒”的速度大面积地蔓延，“钱柜”认为经营者花钱太大方因为花的不是自己的钱，“润滑油”认为有潜质的关系不仅没有得到业务转化而且使自己的关系网沦为“垃圾股”，每次会议充斥着“从轻视到敌视”而缺少哪怕是起码意义上的建设性，其结果是大家分道扬镳而公司元气大伤。      第二颗“定时炸弹”是出名后从主唱到独唱的宿命，很多合伙人之所以碰到一起仅仅只是因为偶然，他们更多考虑的是自己需要帮助而不是如何帮助别人。他们在初期弱小时还是能够保持一致对外，然而随着羽毛渐丰他们开始不满意于现存的权利分配和利益分配，其要求从“合唱团平等成员”上升到“主唱”的决心可以与“第三世界国家”要求打破“国际经济旧秩序”相媲。上升到“主唱”之后他们又开始重新“评估”自己的伙伴，最终发现他们不过是一群因人成事者而已，简直就是靠自己掏钱来养活，“独唱”的心态开始势不可挡，如果不能收购其他合伙人的股份，他们就会注册“自留地”把“金潮”引来而任由“共同的事业”一片荒芜。      因为“定时炸弹”总归会引爆，所以命运之手总是将新创咨询公司从“1：1：1”到“1＋1＋1”。