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用毛泽东思想谈领导者如何提高执行力

时间:2007-06-08 15:42来源: 作者: 点击:
  

  执行力,一个现代企业管理者最关注的问题。如何提高执行力,也是领导者经常思索的问题。执行,并非是基层人员的特定行为,领导者也必须考虑自己的行为以便为员工创造良好的执行氛围。现结合毛泽东思想浅淡领导者提高执行力的六大步骤。 
  一、建立执行力组织的总刚

  经常听业界朋友说:唉,现在的做销售很累,公司目标不明确,我们在市场上经常没方向感。接触许多企业销售负责人,他们也会说:现在的市场竞争太残酷了,目标没法定了,市场策略也随着市场不断的变,有时候真的不知道怎么去运作这个市场了,感觉在走一步算一步似的。总结起来就是两点:从员工上看,公司目标不明确性,使员工在执行过程中,资源的争取和利用完全跟着市场走。“能”者就能多争取点,“不能”者就争取不到资源,在市场一线执行时失去方向感。从企业层面上看,企业越来越被零散的市场信息所迷惑,在决策过程中经常会迷失方向和目标。该集权的时候没有集权,该分权时又没有分权,不能合理而有效的利用市场的“权力”因素。 

  我们按照毛泽东思想来阐述执行性组织的总刚是:一是一般和个别相结合,二是领导和群众相结合。 

  任何的行为与活动都必须有一个“一般的号召”,这就是所谓的目标。如果没有一般的普遍的号召,就不能动员广大员工行动起来。就营销这一块来说,我认为目标的制定应包括:品牌目标、市场目标、销售目标等,它是由领导者来制定的,在这一点是必须要集权的。集权制定目标的过程它就是个“一般和个别相结合,领导和群众相结合”的过程。这一过程它不仅是目标制定时必须运用的,而且是强执行力组织必须贯穿始末的总刚。 

  二、目标的制定要与实践相结合

  如果只限于一般的号召,基本的目标,而领导人员没有具体地直接地从若干组织将所号召的工作深入实施。就无法考验自己提出的一般号召是否正确。 

  品牌目标的制定首先要了解自己品牌的足迹,现在品牌所处的位置,及预期达到的目标。从品牌的知晓度、知名度到品牌的忠诚度目标制定,我们所需的产品网络支撑点是否已具备条件。 

  市场目标的要根据市场本身的特性加以制定。战略市场就要注重其影响力,不要过多考虑其投入与产出比;而利润市场就必需要考虑我们的投入与产出了。不同的市场目标将决定我们采用不同的市场计划,有计划才能合理地分配资源,具体执行部门才可以就计划与资源形成有效的执行策略。 

  有了品牌目标和市场目标,我们自然有一个合理的销量目标,就不会脱离实际情况的盲目制定销量目标。 

  三、选择与组建执行力团队,达到目标的实现

  人,执行力团队的关键要素。在选择与组建执行力团队时,领导者必须善于团结少数积极分子作为领导的骨干,并凭借这批骨干去提高中间分子,争取落后分子。 

  积极分子并非是简单的腿勤、手勤或口勤等,他必须是一个集企业忠诚度高、深入了解市场、有独立工作能力、遵守纪律为一体的人才。有很多企业在委派团队领导人时十分不注重这一点,如果团队领导人不能做到“积极分子”,那整个团队毫无执行力可言。如果只停留在与上级部门的沟通,而不能积极地与员工沟通,并为员工创造良好的工作环境,不去深入了解市场,那结果留下只能的是一般散沙。 

  只有这种“积极分子”才会针对公司制定的目标,深入到市场,以形成一套行之有效的能完成目标的营销策略。没有有效的策略作为支撑的目标只是空中楼阁,绝对不可能实现的。所以说领导人在选择这种“积极分子”时一定要考查其达成目标的营销策略是否有效。 

  四、区域化的策略向全体化推广

  笔者是安徽做酒的,记得有位朋友问我,你对近年来在全国市场推广成功的口子窖是如何看待的?我当时回答的就是:口子窖的执行力好,特别是区域化的策略能迅速形成普遍化策略向全体市场推广。这也就是拿一般意见到个别单位去实验,然后集中新的经验做成新的策略去普遍运用到市场。 

  当然区域化的策略并不是都可以作为全部去推广的,它必须经过总结与筛选才可以得到进一步推广。比如说白酒行业近年来流行的买断终端,这种策略就可以普遍推广;还有针对终端酒店的内部沟通顺序也是可以形成统一化的。而针对酒店的供货权,不同区域就有不同的市场规律,有些地方以当地各小分销商供货为主,他们大都形成自己的供货网络,你如果强行直接供货终端,势必造成矛盾的产生,得不偿失。 

  在区域化策略向全体化推广时,一定要对市场要有深度了解,要有市场的前瞻性。既不可错过失机,又不可不针对本区域市场实际情况,盲目地套用其他市场的策略。 

  五、策略传达要做到“一元化”

  经常遇到许多公司在开营销工作会议时,常常将业务部和市场部或其他部门分开。其结果就如众多业务部门说的那样,市场部门拿出来的东西根本不适合业务部门适用,策划的一些案例毫无执行力,宣传与市场实际脱轨,浪费企业资源,而领导人一时却有分辨不出孰对孰错。这也就是没有注意策略传达的“一元化”原因所造成的。 

  所谓策略的传达的“一元化”不是指上级部门领导向下级部门领导单方向传达,而是应让策略执行总负责人和分负责人都知道、都负责。 

  单方向的传达不仅不能充分发挥员工的工作创造性,而且还影响员工的工作的积极性。现在的执行力组织是建立是相互沟通的基础上的,并非是一种绝对服从的执行力组织。有效的相互沟通,能让员工根据自己的能力,发挥自己的优势做成他应该做成的事。不会形成无劳的返工现象,有效地利用了资源。 

  “一元化”它还包括总负责的一个中心的一体化。部门领导者不是将工作分摊下去,就没事了,要形成以总负责人为中心的工作模式,考虑环境,将各项工作摆在适当位置,而不是自己全无计划,只按上级指示来一件做一件,形成很多的“中心工作”和凌乱无秩序的状态。从这一点可以引发到执行力组织的总刚:一般和个别相结合,要给予“个别”充分的放权。 

  一些领导人喜欢听市场部门调查一些的小报告,往往以这些小报告来决定此策略是否执行到位,而这些市场调查的人又不了解整体的市场情况,仅仅从一些个别情况去武断地推论全部情况,因为他们根本不了解策略实施的真正内涵,没有从效果上去衡量策略的实施,而是从过程中去推论策略的执行。究其原因,还是他们不了解策略的全部。其结果必然导致策略不能有效的完整的实施,影响执行力。 

  六、执行效果的评估

  执行效果的评估用毛泽东的一句话是:从群众中来,到群众中去。 

  无论对策略制定人的评估还是对事的评估,我认为都要坚持这种原则。是执行的人对策略制定人与事的评估,而非领导人对策略制定人与事的评估,这就是所谓的从群众中来;将评估的结果,总结各方面的得与失,去指导执行人的工作,公布优秀部门及员工的奖励。这就是到群众中去。

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