一、管理者呼唤管理规范化
   我国存在一个非常严重的恶性现象：小企业长不大，大企业活不长，老企业过不好，好企业又折腾垮——经济大舞台在上演着正剧、喜剧的同时，也上演着一出又一出悲剧。

   原因在哪里？

   原因就在管理工作不规范。

   经广泛调查，我国企业各级各类管理者的最大困扰是自己的管理工作不规范，导致工作混乱无序，费力低效，不能做正确的事，不能正确地做事。他们普遍反映，睁开双眼日理万机，焦头烂额累得吐血，而结果却差强人意，甚至一败涂地。他们迫切希望让自己的管理工作规范起来，他们呼唤管理规范化。

二、管理规范化的意义

   管理规范化是制定和实施管理操作规范以达到规范管理的过程。规范管理就是用管理操作规范进行管理，打个比方，就是“用圆规画圆”——用“管理圆规”画管理之圆。

   管理规范化是21世纪的一个世界性课题。管理学泰斗彼得·杜拉克指出，20世纪管理学的最伟大贡献是将被管理者工人的体力劳动的劳动生产率提高了50倍，管理学在21世纪面临的最大挑战是提高管理者自己的管理工作的劳动生产率。

   深入细致的研究表明，体力劳动的劳动生产率得到大幅度提高的根本原因在于体力劳动的规范化甚至标准化，而提高管理工作的劳动生产率的决定性途径也在于管理工作的规范化。

   这里提醒注意一个要点：管理规范化是指管理者对自己的管理工作的规范化，而不是指管理者对被管理者工人的体力劳动的规范化。前者才是亟待解决的高级阶段的课题，后者则是已经基本完成的初级阶段的任务。

   管理规范化的作用具体地表现在管理者（包括董事长、CEO、总经理、CXO、总监、中层经理以及基层主管、白领职员等）个人和企业组织两个层面。

   在管理者个人层面，管理规范化能够：一，提高管理者决策、计划、控制的质量，避免随意性，消除盲点，减少无效劳动，减轻工作负担，降低成本；二，把管理者从大量重复繁琐的常规事务中解放出来，进行新的创造和变革，防止僵化、守旧、呆板、迟钝；三，帮助管理者持续提升素质，发展职业生涯。

   在企业组织层面，管理规范化能够：一，克服组织的“无政府主义”和失控状态，减少岗位之间的摩擦、推诿、扯皮；二，建立组织积累管理知识的平台，形成组织学习能力；三，奠定组织使用ERP、CRM等管理信息系统的基础。

   总之，管理规范化通过在个人和组织两个层面发挥作用，带领企业走出“花钱买教训”的黑洞，提高企业效益，增加利润和附加价值，达成企业价值最大化。

三、管理规范化的内在依据

   管理工作错综复杂，甚至瞬息万变，可能对其规范化吗？

   只要是重复性的工作，不管是个体重复性的工作还是群体重复性的工作，就都可以而且应该规范化。人们吃饭是重复性的“工作”，工具、动作、姿势等等就都规范化了。

   各个层次的管理者的管理工作都包含重复性因而可以规范化的成分。基层主管的管理工作绝大部分是可以规范化的，中层经理的管理工作大部分是可以规范化的，高层管理人员董事长、CEO、总经理、CXO、总监等等的管理工作相当部分也是可以规范化的，像战略管理，在相当程度上就是可以规范化的。

   例外总是存在的。极大部分管理工作由于规范化而成为常规，例外自然就很少了，这样才能游刃有余地处理突发事件及危机，应对混沌和模糊，适应环境变化，主动变革，积极创新。如果没有规范化，当然就无所谓例外了——因为事事都是例外，而例外需要管理者耗费大量时间和精力专门处理，在这种情况下，管理者成天忙于“救火”，疲于奔命，哪有时间和精力去创新呢？

   总之，规范化与创新不是此长彼消的关系，规范化是创新的条件，规范化与创新完全可以同步发展。规范化是一个相对稳定、不断完善的动态过程。昨天的创新，我们今天把它规范化，以便今天创新；今天的创新，我们明天把它规范化，以便明天创新。

四、管理规范化的做法

   企业开展管理规范化有三个层次或者说三个台阶的做法，企业的最高负责人可以根据企业的情况和自己的愿望从中选择。

   第一台阶，难度最小，对现有管理岗位的工作进行规范化；第二台阶，难度中等，在组织变革中对管理岗位的工作进行规范化；第三台阶，难度较大，在流程再造和组织变革中对管理岗位的工作进行规范化。

   企业开展管理规范化的一个前提是必须要有“管理操作规范”。因为操作化是规范化的前提，而理论本身不可操作，管理理论与管理实践之间存在一条鸿沟—— “理论是灰色的，而实践之树常青”。这条鸿沟要用“水泥”去弥合，那“水泥”就是表达清晰的形成文本的管理操作规范。

   管理操作规范不能停留于理论，因为理论抽象，而应该是理论的操作化，要落到实处；也不能局限于经验，因为经验狭隘，而应该是经验的升华，要普遍适用。

   管理操作规范的操作性体现在流程上，大流程套小流程，最终落实在具体方法上——第一步，第二步，第三步，等等；规范性体现在普遍适用性和最优性上，不是只适用于一时一地一事，而是适用于各时各地各事，不是随便一种流程和具体方法，而是最优的流程和具体方法。

   在管理规范化过程中，企业管理者可以先使用《道乐吉（DOLOGY）管理操作规范》文本。这套文本基本涵盖了企业管理的各个领域，各级各类管理者都能找到自己所需要的文本，包括：《战略管理操作规范》，《市场营销管理操作规范》，《生产作业管理操作规范》，《新产品开发管理操作规范》，《财务管理操作规范》，《人力资源管理操作规范》，《管理决策操作规范》。

   《道乐吉（DOLOGY）管理操作规范》之类文本虽然现成而方便，但讲的是共性，讲的是一般，是通用的“管理圆规”。所以，企业管理者还要依靠自身力量或者借助“外脑”，针对自己企业的个性和特殊情况对症下药，量身定制每个管理岗位的管理操作规范手册——专用的“管理圆规”。

五、努力实现管理规范化

   世界500强强在哪里？强在管理规范化。世界500强，诸如沃尔玛、通用电气、微软、花旗银行、IBM等等，它们家家都有管理操作规范文本，这些文本少则几百页，多则数千页。战略、市场营销、生产作业、新产品开发、财务、人力资源、决策等，管理工作基本都规范化了，极大部分管理工作由于规范化而成为常规，有条不紊，省力高效。

   以麦当劳为例，全世界任何地方的分店做出的汉堡全都一模一样，很多人称誉其工人和服务员的操作规范文本摞起来有半人高，却不关注其管理者的操作规范文本也厚达数千页，不学习其管理的规范化。

   世贸组织前总干事穆尔说过：“对于中国企业而言，我最大的感觉就是中国企业管理不够完善。”我们要正视现实，尽快改变这种状况。中国民族企业和企业家有责任尽快实现管理规范化，终结无序态，建设高效体，缩小与发达国家企业之间的差距。

   管理规范化并非只针对某种类型的企业，各种类型的企业都需要进行管理规范化。小企业为了长大，管理要规范化；大企业为了长寿，管理要规范化；老企业为了过好，管理要规范化；好企业为了做强，管理要规范化。

   目前，中国企业海外上市的新一轮热潮来了，但很多想上市的企业却上不了市，因为素质较低，管理粗放。它们必须整顿，做到管理规范，才能通过上市辅导，才不会被投资银行抛弃。最重要的是要提升管理水平，让管理规范起来，这是海外著名投资银行和证券公司的忠告。

   非公有制经济的发展正在进入“黄金时代”，民营中小企业面临千载难逢的发展良机，管理是否规范将决定它们是否能够成长壮大，是否能够“长治久安”。

   我们相信，企业管理者真正做到管理规范化，就能建立基础生存力，形成核心竞争力，保持基业常青，成就卓越，创造辉煌。

   管理是根本，管理规范化运动将有力地推进中国的经济进步和社会发展，有力地推进中华民族的伟大复兴。