杰克·韦尔奇曾说过，“如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争。”2005年，商业、分销、物流等领域将如期对外开放面对新的竞争格局处于不同链条的中国企业如何玩得转，行的远站在2005的门槛上，
我们需要做一番自我审视在过去的岁月中供应链就像星散的光点，被分割了、离散了单枪匹马肆意竞争的时代已经结束在即将开始的决战中协同作战的供应链竞争将被定位于企业的差异化竞争能力。
一场战争中，最艰苦卓绝和关键的往往不是军队之间的正面冲突和对抗，而是战争各方的“后勤供给”是否有保障并且不易被对手摧毁。对企业而言，在争夺市场份额的诸多要素中，供应链管理具备与军事战争中“后勤供给”相类似的位置和作用。
决胜供应链
从产品竞争到过程竞争
这是一个普通周末的下午，一位顾客在超市提供查询服务的电脑中键入所要商品的名称、品牌，琳琅满目的货架前立即神奇地浮现出一片绿色的阴影，不仅准确对应着该产品的具体位置，商品的价格、型号等资料也一览无余。这家超市与传统的超市相比，看起来更像一个电子商业中心。
当他推着满载商品的购物车走到收银台前，他取下了购物车前的一个液晶显示屏直接递给了收银员，只几秒钟时间就顺利结帐，整个流程都在瞬间完成，既准确，又简便。
在这个超市没有令人懊恼排队等候付款的情景；也没有谁会为跑遍整个商店寻找一个熨斗而焦急。
而现在，这一切都依赖于RFID在零售业里的应用。这样的场景在很多年前还只是一种期望。
有关部门和商家的行动明白无误的告诉我们，这一天已不再遥远。
2004年元月，有关主管部门专门成立了工作小组来制定RFID相关国家标准。
2004年11月底，零售巨头沃尔玛向其前100家供货商抛出了实行RFID技术的要求，这一举措意味着，现在决定零售企业成败的第一要义，已不再是“选址、选址，还是选址”，而是谁能快速的反映消费者需求。大多数供应商、和分析家认为这一决议将被实施。一旦开始落实这一计划，就预示着电子价签时代的来临。这对中国零售业态带来多少影响尚无法估量。
但有一点是确定的，零售业作为供应链的重要环节在2005年将全面开放。按照WTO协议，商业、通讯、建筑、分销、教育、金融、旅游和运输共9个大部门、约90多个分部门也分别做出了开放承诺。从2004年12月11日，中国已允许外资在批发和零售企业控股；到2004年底将允许外商设立独资建筑和分销企业。
让时光倒转，在过去的三年WTO过渡期内，很多行业一直享受着制度上的“呵护”：独资企业不允许进入某些行业；中外合资的企业可以进入但不能控股，而且不仅要经过审批，还有数量上的限制……诸如此类的政策保护，在2005年到来的时候也将全部终结。此时，中国的企业正站在一个更加开放的市场的门槛上。
2005年之后，随着采购、零售、物流各领域的全面开放，中国更多的企业将被纳入全球供应链系统。从这个意义上说，2005年将把中国企业带入一个供应链竞争的新起点。
来自安邦咨询的数据显示，仅零售业巨头沃尔玛每年在内地采购的金额就高达120亿美元，占了美中贸易逆差的10%以上。如果沃尔玛是个独立国家，去年可望成为中国第八大贸易伙伴国，甚至超越了俄罗斯与英国。而这只是所有供应链业务的冰山的一角。勿庸置疑，开放的中国市场将会迎来更多商机。
“2005年更多领域的开放，供应链各个链条中企业之间的竞合将多于竞争。”惠普公司高级顾问史文月坚信开放后的竞争趋势。6年多的供应链一线咨询、研究经验，史文月已成为供应链的行家里手。
但现阶段国内的企业对供应链管理的认知水平还偏低。史文月说，现阶段，很多企业将供应链管理定位于仓储、运输、电子化订单等等。这种局部的认识好比盲人摸象。反映出国内企业对供应链管理的认知水平差异性很大，总体来讲偏低。以信息化为例，很多企业上了先进的ERP系统，但效果却不理想，问题就在于信息系统可以告诉管理者某地的库存量，但是系统却不能告诉管理者什么时候调动库存。市场的规律是什么。目前企业还没有认识到供应链的核心是一种管理方法。相比之下西方企业实施ERP的成功率要远高于国内，这是由于国内企业在管理思想上与西方企业差异明显。“从这个意义上说，中国企业面临的挑战首先来自企业管理者自身。
无论是机遇还是挑战，一切都是值得期待的。
从这个意义上讲，2005年将是供应链管理里程碑中的一个全新拐点。在引入供应链管理短短几年的今天的企业界，在新的竞争中如何赢得竞争优势，关于供应链管理的发展现状、规则、要求、以及所置身的环境，都需要各个企业一一审视、剖析、梳理。
供应链之痒
“正确的商品＋正确的价格”这一度是被国内企业奉为金科玉律的生意经。
今天这个理念似乎已不再灵验。“我们引入了ISO9000质量管理，产品非常畅销，价格也很有竞争力，但是利润空间却在逐年下降。”浙江宏升服装厂厂长张迪很长时间里一直经受着利润下降的煎熬。怎样扭转颓势？在一次行业论坛上，专家的讲演给了他不少启发。
专家认为在充分竞争的年代，通过产品差价赚钱越来越难了。“当你在差价上很难有所作为的时候，企业要赢利，就只好从产品的周转、库存、后勤服务等问题上来考虑。企业已经从过去的两个‘正确’变成了五个‘正确’。企业发展到一定阶段不仅需要正确的商品、正确的价格，还需要正确的成本、正确的时间和正确的地点。‘正确’的商品和价格比较容易做到，但后面几个‘正确’，不是拍拍脑袋就可以做到的，企业的目光应该从传统管理的‘向内’转变为‘内外兼修’。”这就需要企业拥有供应链管理的宏观视角。
事实上，专家们所倡导的理念与中国企业现状却相差甚远。
企业库存，是其中最难解决的问题。
企业越做越大，仓库也越建越大，销售额翻了几番，帐面上的流动资金却没见增长多少，为什么？原来都跑到仓库去了。
前几年，保暖内衣行业热热闹闹的风光了一阵，而后几年就是集体大跳水，这同样是库存积压的无奈之举。一位服装企业的老板对记者感慨地说：“有人搞服装挣钱，有人辛苦忙活到最后，就挣了一推积压的衣服。”据了解，温州服装企业库存比例高达50%，库存问题已经成为众多企业加快发展的绊脚石和拦路虎。
受库存困扰的不止是服装行业，近的有2004年年末的汽车成品库存，2003年手机库存，远的有前几年的彩电库存。为库存买单的滋味每个企业可谓冷暖自知。从企业来看，实施供应链管理最根本的目的是降低成本，减少库存。“零库存”是所有企业追求的目标，但从实际情况来看，真正的零库存并不能完全实现，恰恰相反，在很多情况下，供应链中确实需要库存，但必须决定库存放在哪里。企业如果能够在收到订单后生产，自然是不需要库存的。但顾客去超市购物时，不会在超市里向厂家订货，而是希望货品就摆在货架上，因此，零售商就需要有一定的库存。
对很多中小企业来说，库存已经成为了企业经营的万恶之首。令人遗憾的是，不少企业管理者并不清楚：那些在仓库里的货品和材料每年要用掉多少公司的开销。
“就像任何人都不能说要去翻户口本才知道自己的年龄一样”。史文月认为，做为企业的供应链主管，企业的关键库存关联指标应该时刻了然于胸，这是管理理念的问题。“企业之间的竞争就是在管理上的竞争。资金周转率是企业竞争力的一个重要因素，我们国家企业的资金周转率要远低于国外，除了和应收帐款（与经济环境有关）外，另外一个很重要的原因就是库存的激增。长期以来国内企业重经营、轻管理的粗放式的管理模式，很容易造成企业的负担随着库存的增加而不断加剧。”
为什么频频有企业为库存所累？很多中小企业对史文月提出过这样的疑问。史文月认为从根源上说这还是供应链的问题，按照传统的模式，企业都是按照所谓的“年度计划”来生产的，产品再由分销商向市场“推销”，企业对市场的反应永远是落后的，这种供应链模式是产生库存的罪魁祸首。不合理的库存不仅仅使企业以及供应链的成本增加，同时占用了大量的资金，进而大大降低了企业利用资金的机会。如何保持合理的库存这是一个很难拿捏的“度”，需要企业管理者对供应链管理的规律和方法了如指掌，指导企业以及供应链合作伙伴的生产和销售（采购）计划。例如：按照零售终端的销售数据进行市场需求预测；与供应商协同进行供需计划；从产品设计到生产实行零部件标准化等等，从而大大降低供应链上产生不合理库存的可能。
没有科学的供应链管理带给生产企业最大的问题是库存，但又不仅仅是库存一个问题。
一个顾客可能常常会在一个连锁店中遇到这样的情形：早上想购买一盒鲜牛奶，可是便利店的冷柜架上已经空空荡荡，于是他因此放弃了购买，同时也因为牛奶的缺货影响了他购买面包，口香糖以及当天的购物计划。
虽然，终端缺货只是门店经营情况一个表象问题，但实际上所引发的是零售企业内部运作问题。缺货问题不仅仅是门店的理货人员的问题，它可能还和采购管理，门店管理，配送管理，财务管理有关，供应链的一个环节做的不好，最后都会导致“牵缺货而动整个链”的结果。
在2003年中国连锁经营协会与罗兰贝格的调查报告中，畅销品缺货被认为是一个不容忽视的问题。缺货调查反映：中国的终端缺货率在10％左右，这个水平远远高于国际平均的7％左右的水平。如果每个零售企业都能重视缺货对企业运营的影响，提高到这一水平，则每家门店可以年均增加640万元的收入，按此推算，全国的零售业（包括全国消费品零售总额、餐饮零售总额等）的销售额可增加830亿元。
缺货是供应链执行环节的问题，实际上，企业经营中的很多问题都能在供应链管理上找到症结。
2005年之后，小企业如何提升供应链管理能力？如何成为更多供应链链条中不可或缺的角色？这同样是企业商战中坚苦卓绝的一场战争。 被“压榨”的一环
杨先生是一家靠货代起家的中小物流企业的经理，最近一两年，他所在的公司正在努力的涉足汽车物流市场，并且小有收获——取得了一家汽车企业一块整车运输业务，但杨和他的同事们发现，这块业务几乎挣不着钱，“我们的‘上家’把钱都挣走了！”杨先生抱怨道。
“现在汽车物流的业务越来越难做了！”类似的话记者已经听了不少次，在被形容成利润源泉的汽车物流市场上，汽车厂商的“上家”们的日子也不好过。杨先生说，前两年汽车市场红火的时候，汽车厂家对物流服务的采购价格抠得不是很紧，主要是看能不能把货准时、安全的送到，而2004年开始，厂家一个劲的喊着要压低价格，物流服务商的盈利压力非常大。
处于分销渠道的汽车商们也深刻体会到了被“压榨”的滋味。“说实在的，我们不怕租仓库和压点库存，就怕整车厂商生产线的切换。他们说换就换，我们的库存就真变成无法逆转的成本了！”一位杭州的刹车盘供应商满面委屈。
处于各个链条中的小企业似乎都各有苦衷。“明知是压榨，为什么还会选择合作，这说明还是有收益的。”清华大学教授陈剑认为，任何事情都要一分为二的看待，厂商向供货商不断的提出苛刻要求，这其实是提升企业能力的很好外力。
如同中国入世谈判代表龙永图所说的，一个健康有效的外力，可以推动我们完成想做而一直没有成功的事情。
处于不同链条的各个企业如何能够在“压榨中成长”呢，史文月有自己的见解：“首要的是小企业要有配合大企业供应链的流程化管理和信息系统基础。大企业在选择合作伙伴的时候，除了对产品要有成本优势的要求，还要求看产品的质量是否稳定、以及能不能配合大企业的供应链运作达到专业化的服务水准。专家分析，未来的物流企业更多的是专业化生存模式，物流企业不在于大小，而在于是否能够提供高效专业的服务。
家电制造业里索尼、三星是竞争对手，但在选择物流伙伴的时候，却会选择同一家物流公司。在物流发展相对成熟的国家意大利米兰的高速公路上，TNT公司的货车每天都在不停地穿梭往来。星期二车里装的是三星公司的产品，星期三，可能就是索尼的产品。作为两个在电子产品领域竞争的对手，这样做是不是会妨碍它们之间的竞争？
过去，物流公司在与某个大客户签约服务时，通常会得到该客户的警告：“不能再与我们的竞争对手签合同。”但这已经是过时的想法。三星和索尼竞争什么？他们竞争的是市场份额，而不是运输商。因为，作为一名顾客，企业只会关心产品的好坏，而不是谁来做物流。而在选择物流公司的时候企业只会看谁在这个领域里更专业。谁更了解自己商品的运输特性、仓储特性。因为，专注和专业是服务质量的保证。企业之间还要时刻保持人际上的沟通，时时关注大企业的市场以及需求变化，从而配合大企业去完成生产、物流、分销等工作。“如果生产商能在技术上不断配合核心企业的需要，按照核心企业的要求随需而动，大大提高采购商的效率，这无疑会得到采购商的青睐。
“随需而动”是对链条中所有企业的要求。以第三方物流企业为例，物流企业要赢得更多的客户，就必须洞悉客户外包物流的主要原因，是为了降低物流成本，或是为了强化核心业务，还是为了改善与提高物流服务水平与质量。另外还要了解客户在选择第三方物流企业时所考虑的一些主要因素，是首先注重行业与运营经验即服务能力，或是注重品牌声誉，抑或是注重网络覆盖率，还是注重较低的价格。
根轴哲学面对即将开放的多个领域，很多机警的企业早已嗅到了商机。
2004年11月6日，广东毛绒玩具公司的林翔带着一大袋毛绒绒的玩具前往北京去参加一个洽谈会。在北京下车的一瞬间，空气中是阴冷潮湿的味道让他有些不适应初冬的寒冷。
其实作为公司的高级销售经理，这种天气完全可以在温暖的办公室打几个电话解决工作，不过今天他参加的“跨国采购洽谈会”上有70多家跨国采购商一齐露面，这些平时需要花上一番功夫才能见到的全球500强跨国公司采购经理汇聚在一起，实在是一种让他无法抗拒的诱惑。
和他一样勤快的还有来自国内3000多家生产、配套、物流企业的销售人员，他们都抱着同样的心理——与跨国公司握手，攀上全球供应链。
在洽谈会上，几乎所有的跨国公司一开始都只对供应商问三个问题：（1）企业ISO9000认证；（2）产品质量保证；（3）国际采购的经验。不过，虽然只有3个标准，但是有很多的供应商根本没有这方面的准备，以至于连进入采购商洽谈室进行深度交流的机会都得不到。
一项调查显示，很多企业面对全球采购商并没有充分的准备，在与国外客户的沟通、对国外客户风俗习惯的了解方面存在障碍。如表2所示，中国企业产品出口的比例大大的增加了，但是企业在与客户沟通方面仍然有困难，也因此会白白葬送很多商机。
“让我意外的是，中国的供应商对于整个采购流程的理解偏差很大，他们并不知道如何去和他们的客户谈判。”一位外籍采购经理Frank对前来采访的记者说道。“不客气地说，有些人甚至连最基本的报价体系都不是很清楚。”
在洽谈会会场上，很多供应商抱着大包像派送一样，到处发放他们的样品，并顺着采购人员的话说着同样一句话：“可以的，我们什么都能生产，我们的东西是非常便宜的。”
“其实，在国际供应链的环节中，谁能做到更专业化，更细致化，那就能拥有更多的话语权，而并不是由公司的暂时的规模大小、价格或者品牌强弱所能左右的。”Frank说道。
但是，中国的许多供应商面对国际大买家的时候，却容易“怯场”：比如一上来就大谈自己产品如何价廉物美，如何能生产各种满足跨国公司需要的产品。“这从某种程度上是降低了双方商谈的公平性，因为所有的生意都不是单一的买方市场。”某外企王经理说，“再例如在现场考察的时候，对一个关键技术数据的确认，都会严格按照我们的要求去做，但一些不是很关键，却可能会对产品的品质产生微小影响的数字，就不是有太多的人关注了。但是，后者往往体现对方是不是真正树立了以质量为重的观念。”
面对外商苛刻的要求，能够完全达到标准的毕竟是少数。
这是不是说只有完全“达标”后才有出路呢？答案是否定的。
有这样一个例子：亚新科的产品在很多领域内都数一数二，比如放在重型卡车柴油发动机里的油泵，在国内是领先水平，但是和国际先进工艺比较起来，亚新科自认“起码相差了10倍”。
亚新科认为，既然暂时还无法跻身国际供应链，那就先不考虑出口油泵，转而想想泵里的一根轴。“如果能够给海外客户供应一根轴，让他装到他的油泵里，这个油泵再装到别人的发动机里，这就说明企业已经成功的迈出第一步，走到链子边了。这就好比一个宝塔，发动机是第一层，我们登不上去，那我们就先登第二层，做发动机的零配件供应商。”这就是亚新科的一根小轴哲学。
不以事小而不为，亚新科把这第一步叫做“先和供应链边缘的厂家对上眼，接触上了就是好事”。随之而来的是连锁效应，尽管你生产东西的时候可能还缺乏一些技术，但是由于需要你来生产，国际客户也许会无偿或有偿提供一些技术，然后就可以一点一点进入；起初还只能做小零件，但做好了小零件就可以谈大零件，然后是小部件、大部件；也可能先只能成为候补供应商，开始小批量生产，然后大批量，最后成为第一供应商。
供应链是强者与强者的博弈
供应链上企业之间的博弈永远存在，但胜负取决于谁的谈判筹码多；供应链上企业之间的“胜负”并不能提升供应链的竞争力，但对供应链上企业之间的利益分配有着很大的影响，严重的话，还会由于“内耗”而降低整个供应链的竞争优势。
供应链的核心企业一般都是大企业，是不是只有在规模上做大才能在供应链上占有优势呢？史文月对此持不同意见。处于供应链的中小企业，只要有特点，照样可以生存得好，作大不是必要的，但是一定要作强。中小企业只要拥有并发挥自己独有的技术（专利）优势、成本优势、速度和灵活性优势，就能成为企业成功的独门法宝。做强的企业才能在供应链上拥有话语权。换句话说，双方合作最简单的理论基础就是“没办法让对方不和自己做生意”，“让大企业有这种观点，小企业的生存是维系大企业生存的基础。”
整合也是做强的有效路径，史文月认为2005后国内很多行业都面临着整合。有同行业之间的横向整合，也有上下游企业之间的整合。目前来看，中国的制造领域是大企业较多；分销和零售领域大企业就偏少。如果一些缺少竞争力的企业不能被整合，就摆脱不了“店大欺客、客大欺店”的局面。
我们还经常听到“核心企业”、“链管中心”这样的词。但这并不是说小企业注定处于“弱势地位”。沃而玛曾被很多人看作是供应链上的强势链主。但是在美国沃而玛的店主经常对一些销售不错产品的销售人员高喊：“欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店！”从这个角度很难说是沃而玛是链主还是生产企业是链主。
这意味着，供应链上永远没有绝对的平等，供应链的平衡永远是动态的。供应链条上各环节企业的实力、筹码和地位会随着供需关系的变化而相应变化，“链主”的桂冠也就发生了位移。对中国的中小企业来说，在供应链上做配角同样是不可或缺的。
如同史文月所说的，做配角一样可以做的精彩！
链接1：供应链反应能力亟待提高
由中国物流与采购联合会组织调查并于近日完成的《中国制造业供应链管理调查报告》表明，中国制造企业的供应链反应能力还有待进一步提高。
该报告对中国供应链管理的现状进行了比较全面的研究。报告显示，越来越多的企业已经意识到与供应商关系的重要性，企业在选择供应商时，产品质量、价格、柔性、提前期、交货准时以及批量等综合因素已成为选择供应商的重要标准。
调查同时显示，在企业供应链运作方面，目前中国企业供应链管理还侧重于传统的预测计划模式，计算机软件应用普及率和供应链柔性较低，服务意识有待加强，企业与供应商的真正伙伴关系尚未形成；在绩效方面，企业对准时交货的重视程度不够，供应链上的企业衔接、交流不畅通，供应链管理的成本还很高，供应链反应能力的整体水平亟待提高。
链接2：供应链组织变革趋势
从2005开始，我国的对外开放将进入一个新的阶段，包括物流业在内的服务业将结束加入WTO的过渡期，正式向国外开放，国际上许多物流商已经准备进入中国市场，准备把中国纳入其全球物流网络体系，标志着中国物流市场将以更快的步伐与国际机接轨，从而进入一个新的发展阶段，物流市场的推动有三个值得关注1.将有更多的制造商分销商来到中国，将有更多的国际物流业务增长，这是带动我国物流业向上提升的动力；二是促进国内市场的整合，国内制造商开始与上下游合作伙伴建立供应链关系。对此，《中国制造业供应链管理调查报告》提出中国企业应当从六方面着手解决这一问题：——适应供应链管理需要，对企业组织做出相应改变。
——引进和培养供应链管理人才。
——选择适合的伙伴，形成真正的战略联盟关系。
——建立健全先进的信息系统，使用高水平供应链管理软件。
——提高核心竞争力，通过外包加强竞争优势。
——企业应具备全球供应链战略眼光。
链接3：快速实现标准化的基础物流管理
如果你的企业还是一家营业额3000万不到的小型企业，你也许根本意识不到"物流管理"之复杂；如果你的营业额超过了5亿、10亿，到了几十个亿，你可能早已经提前做好了物流系统的改造。最感到困难的可能是年收入在3000万到5个亿的这些快速成长的中小企业：第一类企业的物流是货随人转，第二类和第三类企业的物流是货随单转，中间这个过渡环节对所有的中小企业都是首先要迈过的一道坎。顺利的迈过这道坎，中小企业就可以实现货畅其流、财尽其利、物尽其用，进入快速稳定的增长。由此，对于国内众多工业类型的中小企业来将讲，其供应链物流的管理更倾向快速实现标准化的基础物流管理，快速实现的目标包括：
1、 降价物流费用、减少成本。
2、缩短生产周期、加快资金周转。
3、压缩库存、减少流动资金的占用。
4、通过物流改善提高企业的管理水平。
链接4：供应链组成部分供应链管理可分为采购供应链管理，企业内部供应链管理和分销供应链管理。采购供应链管理指从原材料采购至入库这一段，企业内部供应链管理指企业将原材料加工为成品入库这一段，一般即为ERP系统管理范畴，而分销供应链管理指企业将成品送至客户这一段。这3部分的结构如下图。 供应链三段式结构示意图这三部分以客户需求信息流为主线串连起来，但又有各自的侧重点。
来源：新浪潮
