“流程再造”之所以很难达到“戏剧性”的预期效果（生产周期缩短70%、成本降低40%、产品质量和总收入均提高40%），最大的可能原因，是被企业组织里“责任流程”的混乱不堪吞噬或消耗掉了。

　　事实上，在企业组织的“业务流程”之外，企业组织里还隐藏着另外一种流程，那就是“责任流程”。业务流程是发生在组织结构角度的岗位与岗位之间，而责任流程则是发生在人际关系角度的人与人关系之间。这里所说的“人际关系”，并非社会生活意义上的通俗化理解，而是特指企业里人与人之间存在的关系。一般来说，企业组织里人与人之间，总是构成了“管理者与被管理者”的角色关系，而这种角色关系在本质是上一种责任关系。

　　西方企业管理之所以长期以来“看不见”企业组织里隐藏的“责任流程”，是因为西方企业管理总是从“组织”角度看待管理、而不是从“人”的角度理解管理。在早期的西方管理理论的起始的源头，无论是韦伯的组织设计、还是泰勒的科学管理，都与“人”无关——他们看见的是一系列组织层面的结构、制度和岗位，至于岗位上的人是“谁”并不重要，因为岗位上的人随时可以被替换掉，而岗位本身的设计工作变得基业常青。对于“人”的忽视成为了西方企业管理最大的缺陷。

　　第一个问题，职责清晰只解决个人岗位任务，只有责任流程才会带来组织绩效

　　一种经常性的误解是：只要解决了岗位职责的混乱不清问题，企业组织的绩效就会必然出现。但事实结果却常常让人大跌眼睛。

　　有一个常被用来说明企业管理混乱、责任互相推委的例子：在一家企业的季度会议上，营销经理A说：最近销售做的不好，但主要是因为竞争对手纷纷推出新产品；研发经理B反驳说：最近推出的新产品是少，是我们的预算少的可怜；财务经理C说：削减了你的预算，是因为公司的原料成本在上升；采购经理D跳起来：采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。人力资源经理F面对此情此景，只有无可奈何的苦笑：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”。

　　显然，这四个部门的经理职责都是清晰的，但每个部门经理“岗位职责清晰”的结果，却并没有带来企业所期待的目标绩效，反而是造成了相互间的责任推委——因为部门与部门之间，并没有构成“责任流程”——他们都是只对自己独立的部门负责，而不对企业利润来源的客户负责。现代企业组织的管理，所遵循的是这样一个基本的管理逻辑：企业组织拥有一个既定的目标，管理工作就是为了实现这个目标；实现企业组织既定目标，所依赖的是企业强大的绩效能力；而企业组织的绩效实现能力，即不是来自于传统的命令与控制能力、也不是来自于单纯的岗位职责清晰，而是来自于企业构筑一个组织的“责任流程”的能力。

　　但是，这个显见的事实，并没有得到足够的重视。一些企业依旧认为组织效率不佳，原因在于岗位职责不清，所以“规范化管理”成为了他们的口头禅和工作方向；而当岗位职责清晰却依旧无法获得效率时，问题又被转向了“有规定而不遵守、有任务而不执行”上——将原因归咎于员工的责任心的不强，于是，大规模的教育工作开始了，它有个好听的名字叫“企业文化”。很显然，假如没有组织责任流程的存在，那么，一个流水线上的工人，无论他以怎样强大的责任心超额完成工作任务，他所制造的产品都可能是“增加库存而工作”，事实上，1+1+1式的清晰的岗位责任的堆积，并不能自动实现企业组织目标绩效。

　　实际上，当岗位与岗位、部门与部门之间进行流程重组或再造的过程中，执行新的业务流程的并不是一个个冰冷的岗位、而是岗位上一个个活生生的人。每一个企业组织在诞生后的漫漫运营过程中，总是会形成相对稳定的人与人的责任关系；一般意义来说，传统企业组织里的“被管理者”，总是面向自己直接上一级“管理者”承担责任，而不是面向下一道工序或市场客户承担责任——显然，这是向上的、单向的责任关系，而并不是向左或向右的、双向的责任关系。事实上，单程责任的车票，并不支撑业务流程再造的流畅运行。

　　在每一个企业组织里，都隐藏着自己的“责任流程”，没有例外。发现企业组织里隐藏的责任流程，可以使用这样的显见提问方式：一个岗位上的员工，究竟是对直接上级承担责任、还是对下一道工序承担责任？一个具体的部门，究竟是对部门任务指标承担责任、还是对企业组织目标承担责任？一个企业的最高管理者，究竟是面向内部个人任务承担责任、还是面向外部承担顾客责任？虽然这些问题在企业里常常混杂交叉，但它实际中总是存在着一种事实责任指向——“事实责任指向”构成了企业里的“事实责任流程”；而责任的混杂交叉，正是企业组织责任流程断裂或混乱的表现。

　　第二个问题，对内部“上级”负责是权力流程，对外部“客户”负责才是责任流程

　　一个管理者通常会说：权利对于管理是非常重要的。这话本身没有错误，但它需要一个前提，即权利必须承担责任。不承担责任的岗位或权利，往往是企业组织里绩效流失的罪魁祸首。

　　“对上级负责”所产生的并不是我们所需要的责任流程、而是一种“权力流程”。事实上，传统企业组织是典型的权力型组织，它的典型工作方法是由金字塔的顶端下达任务和命令，沿着组织结构的层层等级传递并执行；同时，从金字塔的最底端开始，沿着反方向层层面向上级负责——这是典型的从上至下的“权力流程”，因为一切皆来源于最顶端的最高权利、而不是组织之外的客户责任。虽然“责权对等”是基本的组织管理原则，但这只是理论的设计，而事实上责权常常分离——当“责权分离”的事实发生后，对权力负责就成为了为个人或部门的私利负责。

　　假如研发部门是为了对上级负责、而不是面向客户承担责任，那么它完全可能开发不受消费者欢迎的新产品；假如生产部门仅仅是为了完成上级交代的计划任务，那么，它完全可能生产出多余的、积压在仓库里的产品；假如销售部门是为完成上级任务而工作，那么，你就无法避免夸大产品性能胡说八道、损害企业声誉的行为出现——当这些企业管理者不愿见到的种种现象出现后，请不要责怪具体的部门或人员，因为他们没有错、而是组织本身的错——错误是发生在企业组织流程设计本身：假如一个部门或岗位是为权力而工作，那么，你就无法避免它不是为“部门（个人）私利”服务。

　　不可否认的是，“权力”曾经是组织绩效的重要来源，因为“权力”产生的是控制力，而控制力对于“计划”是至关重要的。但现在，计划已经不再重要，重要的是目标/流程/激励。虽然管理者已经意识到了传统权利/控制/命令的局限，并为此做了大量的修正工作，譬如组织扁平化、结构重组、流程再造等等，但并不足以改变传统组织本质上的权力性质。对于传统权利组织所进行的是“修修补补”的工作、而不是彻底的推翻它，是因为在一个原始的重大问题上所出现的认识偏差，即：企业组织生命存在的根本性原因是什么？长期以来，企业与顾客的关系一直被次序颠倒，企业老大，顾客老二；不是顾客养活了企业，而是企业创造了顾客的幸福生活。

　　事实上，企业管理者最常犯的一个错误，就是认为“责任”来自于组织内部，更准确的说，他们认为责任来自于上级权利的分配——他们并没有质疑“权利指挥责任”这个错误，更没有意识到这将对“被管理者”产生何种恶劣的影响：如果一个企业员工的“任务是上级派，奖金是领导发”，自然就会被引导成向上级领导负责，而不是向外部客户负责，因为他别无选择。这个问题的本质是：面向权利负责未必产生利润，只有对客户负责才能产生效益，而利益或利润对于企业组织的重要性，是不言而喻的。现在，企业管理者需要停止面向组织内部的权力思考流程构建，而是需要抬起头来或是走到组织之外，去发现企业组织的责任是什么。

　　只有面向“责任”的流程，才会构成企业组织里的“责任流程”；而责任来自于企业组织之外，因此，构建企业组织的责任流程，依据着这样基本的管理逻辑：企业的利润来自于满足客户，所以企业组织里每一个岗位、每一个人，都是因承担组织外部的客户责任而存在，否则，它就没有存在于组织里的意义和价值。这意味着企业必须知道组织里基本的“岗位”，是如何产生和出现的，因为“岗位”是企业组织最基本的“责任单位”——假如岗位是因权力而出现、而不是因责任而出现，那么，你就无法期待着组织里会出现一个有效的“责任流程”，因为仅仅面向权力承担责任的岗位，是危险的、多余的岗位，它对责任流程毫无价值。

　　第三个问题，岗位是企业里基本“责任单位”，责任流程的源头来自于组织之外

　　虽然一些管理者已经意识到了组织绩效来自责任流程、而不是来自职能划分，但他们常常不知道如何构建责任流程，尤其是不知道岗位与岗位之间是如何进行“边界衔接”的。

　　他们费劲心思的寻找一种“粘合剂”，试图让岗位与岗位有机的衔接起来，由此，他们再次回到了“职责清晰”的老路上——事实上，责任流程构建的源头在组织之外，而构建责任流程需要从源头开始往回走。这就象是修建桥梁，你需要知道对岸的方向和距离，并以此来确定修建桥墩的数量，而不是独立埋头设想桥墩的数量和构造，因为缺失了“对岸”这个目标，那么，即使是由此设计出了“完美的流程”，也是没有效率的流程，而流程的目的正是为了效率而存在。

　　“桥墩”的比喻对于企业管理来说，就是企业组织里的“岗位”。上至总经理、下至普通员工，对于企业组织来说都是一个个的“责任岗位”——管理者需要质问一个根本性的原则问题：“岗位”如何出现的？岗位是企业组织里基本的责任单位，它出现的原因只有一个，那就是承担了企业组织的责任。企业组织是一个责任实体，它承担着来自组织外部的各种重大责任，其中最重要的责任就是顾客责任。如果一个企业想要承担起顾客责任，那么，它就首先需要知道顾客的需求是什么，而顾客的需求对于企业来说就是责任；承担起顾客责任的方法，就是转身面向组织内部设计环环相扣的“岗位”。

　　正是从这个角度来说，“岗位”出现的本质，并不是来自管理者的主观愿望设计、更不是来自管理者挥舞权力的任意性设置，而是来自于组织外部的顾客责任赋予。事实上，当一个企业准备生产“时装”时，事实上，相隔千山万水、毫无联系的潜在客户就已经在对企业说：“我需要与众不同的时装”。企业必须“听到”毫无相识的客户的要求，因为客户所要求的“与众不同”，对于企业来说是必须承担起来的责任——企业必须由此知道“与众不同”不再是流水线式的生产，而只有以小批量、个性化的组织运营方式才会承担起这个责任。因此，企业管理者不要再埋头独自设计岗位、职责和结构，而是必须走出去倾听客户要求你做什么。

　　并没有什么硬性的规章制度说，你必须为总经理配置两个副总经理——不要糊哩糊涂的模仿别家企业的组织结构，副总经理究竟是设置一个、还是三个？其标准只有一个，那就是它是因为承担企业组织的责任而出现。不要让企业组织里出现不承担责任的岗位，因为那将产生出“多余的岗位”；同时，也不让岗位因为权力的因素而出现，因为那完全产生出“责任的空白”。无论为“因人设岗”找出多少条充足的理由，它都意味着一种危险——即你无法肯定它不会成为“为个人权利或利益而服务”的帮手，假如出现这种状况，那么，你所期待的责任流程和责任绩效就会落空，因为这不仅仅是一个“多余的岗位”，它所导致最直接的后果，就是整个企业组织的责任错位和责任衔接断裂。

　　显然，一个有效而正确的组织“责任流程”，它的设计源头不是来自组织内部顶端的最高权利，而是来自组织外部的客户责任。企业必须以责任而不是权利来设计企业的组织，权力只因责任的需要而出现，责任不能依附于权力。企业组织之所以有部门、岗位和职务的存在，只是因为企业组织的责任使命使然，而不是由权力来分配的结果。企业组织的责任，需要通过组织系统的责任体系来完成，而岗位或职务就是最基本的责任单位——岗位或职务只因责任而存在，或者说，一个个的岗位或职务，就是一个个矗立在组织里的责任，它们以环环相扣的方式，形成了企业组织的责任链。

　　第四个问题，早期企业组织是为权利等级而设计，并不支撑企业的责任流程

　　对于早期的企业组织来说，机器设备轰鸣起来，就意味着利润源源不断的自动产生，所以他们总是误以为“管理就是计划”，而不去追问“利润来自哪里”这个更深层次的问题。

　　“计划”是早期企业组织管理目标的始祖，因为那时市场竞争并不激烈，只要制订完善的“计划”，并且以命令的方式完成它，就意味着企业组织的利润必然会出现。早期企业组织目标是为了实现“计划”，所以在组织结构的设计上，刻意的强调命令、服从与控制，所支撑的是显见的权力等级结构。组织的控制能力越强，越是意味着实现计划的能力越强；而组织命令的力量越是强大，越是意味着企业组织效率的强大。至于创新、变革和满足客户一类的说法，对于当时的企业组织来说，并不是一个好的建议、而是意味着破坏。

　　虽然“组织管理之父”韦伯为他的行政组织结构体系，设计了一项重要的管理原则，即“权责对等”原则，但事实上，他低估了人类自身对于权利的深度迷恋，所以，现实中出现的情况，就常常成了责任被下放给了被管理者，而权利却依然留在了管理者的手中。这不能不说是一个讽刺，因为韦伯设计行政管理体系的初衷，本意是为了限制传统权力不加约束的滥用，而事实上却再次构建了一个典型的现代权力组织。就今天看来，“权责对等”原则更象是一种宣教，因为传统组织结构被设计成了金字塔形状本身，就意味它所支撑的是权利、而不是责任。

　　在这种传统的计划权力型组织系统下，一个怪诞的现象产生了——企业组织里离客户或消费者最近的并不是企业高管，而是企业组织的“责任终端”即底层一线员工，按道理说，谁离客户距离最近，谁就越能感受到客户的需求，那么，谁就应该被赋予更大的责/权/利，但事实上的结果却恰恰相反，中高层以绝对的权力控制了企业里绝大多数的资源，但承担企业责任却依赖于企业组织的责任终端，而责任终端的拥有和支配各种资源，所依赖的是上级的恩赐来获得，假如上级是个喜欢权利欲望的人，那么，所谓的授权就成为了责任终端者永远也捞不到的水中之月。

　　显然，如果“权责对等”的组织原则所依赖的是权利者的恩赐、而不是依赖于组织结构本身的设置，那么，其危险性是可想而知的。事实上，企业组织生命存在的原因来自于组织之外。事实上，企业组织非常的“不幸”，从它诞生后就被赋予了来自于组织以外的责任：资本或股东要求它盈利；法律要求它遵纪守法；社会要求它与环境和平共处；客户要求它信守承诺；市场要求它遵守规则——所有这些来自企业组织自身以外的、对于企业组织的要求，都是企业必须承担起来的“责任”。但是，企业诞生之初这些与生俱来的、必须承担起来的“责任”，显然被忽视了。

　　传统组织设计原则最糟糕的事情，就是造就了一个强大而稳定的权利企业组织。当企业组织成为一个事实上的“权力系统”——一切都围绕着“权力”展开时，情况将变得十分的糟糕、可怕和恶心。争权夺利、尔虞我诈等等丑恶现象的出现，是因为职务或岗位首先意味着“权力和利益”，而不是“责任”！人类有着趋利避害的天生的本性——权力意味着欲望和支配，人类天性会趋之若骛；而责任意味着承担和风险，人类天生会推卸逃避。问题出在了企业组织系统本身。当企业组织成为事实上的权力系统、而不是责任系统时，企业组织的使命，就会受到沉重打击、甚至是由此毁灭。

　　第五个问题，企业的“利己性”走到了尽头，而“利他性”才刚刚开始

　　百年企业管理的历史，是一部“利己惠人”史。长期以来“他者的缺席”，使得企业组织一直处在以自我为中心的管理状态中、而不是为他人承担责任的状态中。

　　需要承认的是，亚当。斯密的“利己惠人”说，毫无疑问是一个伟大的发现，因为中国传统上一直坚信的是“只有人人都献出一点爱”，才会出现一个“美好的人间”；但亚当。斯密却说，不！人人为自己，也可以实现这样的结果，因为有一只“无形的手”在暗中调节。对于企业组织管理来说，问题出在了经济学与管理学的混淆上，事实上，无论是“利己惠人”说、还是“利润最大化”的说法，都是经济学家严格的学术学说。经济学是解释经济现象，而管理学是寻找实现目标的方法；经济学是“知”，而管理学是“行”。然而，“利己主义”和“利润最大化”的说法，却一直被管理学想当然的当作了尚方宝剑。

　　这种状况终结于“管理大师中的大师”德鲁克——事实上，当管理大师德鲁克在上个世纪中期大声质问企业：“你的客户是谁？”时，才如一声惊雷般把企业组织这个狂妄自大的“井底之蛙”，从狭隘的井底赶到了广阔的大地上。当企业管理者开始眼光向外，而不再是仅仅关注自己和关注内部时，视野的开阔和胸怀的博大，至少是让企业开始关注以前“看不见”的客户和客户的价值。企业与客户之间的关系，开始变得趋向于平等，企业不再是居高临下的俯视客户了，他们开始懂得小心翼翼的对待客户。

　　企业不再高喊利润是企业的唯一了，而是开始强调客户价值或股东价值一类的东西——毫无疑问，这是一次企业管理本质的飞跃，应运而生的是一系列管理方法的改变：业绩考核不再面向企业内部的计划或预算，而是面向了满足和服务客户的能力；流程再造的本质是减少内部作业环节，目的是为了缩短产品与客户之间的距离。但问题并没有由此得到彻底性的解决，尴尬在于：企业转变的仅仅是观念和一些方法，就企业组织性质和结构层面来说，企业依旧停留在了传统权力组织的性质上；承担客户责任能力与传统权利组织之间的相互冲突，依旧在大量的管理现实中发生。

　　如果你问生产假冒伪劣产品的企业：你的目的是什么？他会毫不含糊的告诉你：只为获得利润！至于客户或消费者的责任，或是企业长期的健康的生命存在，则与他们毫无关系。凡是有一点点财务常识的人都会知道：实现“利润”并不是一件难事，只要产品由自己的左手交到自己的右手里，销售额就实现了，而稍微动动手脚，利润就出现在财务报表上了。假如企业不计长远利益，那么，管理其实可以变得相当的“简单”：企业只需拼命的消耗各种资源和不计成本，就可能带来客观的利润；而一个头脑灵光的销售员，其目的如果就是纯粹的卖出产品，那么，只要凭三寸不烂之舌任意的胡吹海侃，就很容易让客户购买产品，至于含有欺诈性的销售带给企业长期发展的恶果，则与这位销售员无关。

　　事实上，管理目的是“为利润而工作”的伪问题，其实已经演化为了社会问题。事实上，迄今为止，来自企业组织之外的评价声音——譬如传媒记者、股票分析师和社会公众，依旧习惯的以数字化的指标来判断与评价企业的管理，而不是以企业管理持续性的承担责任来评价企业。他们常常无法容忍企业股票的大跌、利润的缩水、回报的缓慢，他们不太关心企业的成长健康和基业长青，虽然就常识的角度来说，他们也知道企业的成长不会一帆风顺、常常需要以主动减速和牺牲利润为代价，但他们依旧缺少起码的包容、体谅和鼓励，依旧是以利润率、销售额和市场份额等等数字化指标，作为一个“好企业”的评价标准。

　　传统企业组织在“利己主义”的道路上，已经走到了及至和尽头。中国古代圣贤老子在《道德经》中说“天长地久，天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生”，这段话的大概意思是说：天地之所以能够长久永远，就是因为天地并不是为自己而生、而是为他人而生，所以，天地才获得了生生不息的长生。这并不是要求企业道德上的无私，而是要求企业把“注意力”从关注自己、关注内部，转向关注组织的外部，需要把企业组织原始的、利己的原动力，转化为现代的、利他的、源源不断的驱动力；需要把企业组织原始的、利己的原动力，转化为现代的、利他的、源源不断的驱动力。这是一次“缺席的他者”的全面回归，所有的企业组织管理有一个共同的目标，它的名字叫“责任”。

　　第六个问题，责任流程来自责任型组织建立，而责任型组织建立来自系统性的建设

　　企业管理者多半有着急功近利的心情——他们渴望一个秘方就可以获得立竿见影的利润，然而，管理就是这么残酷，偷懒的做法最后总是会被某种恶果报复。

　　责任流程来自责任型组织建立，而责任型组织建立来自系统性的建设——这是一个长期的、持续不断的过程。企业是一个以责任为核心的、独立的责任系统，只有当责任的承担需要配置相应的权力和利益才能完成时，权力和利益才会应声而出——这也是一种新型的企业组织的价值观：推动企业组织前进的动力，不是来自于企业组织的权威和权力，而是来自于企业组织的责任链，是环环相扣的责任链在推动着企业组织的使命、效率和前进。

　　企业组织仅仅具有责任价值观，是不够的。企业必须从组织的设计、功能和管理上全面落实责任，才可能实现和成为以责任为中心的企业组织。“责任”与“责任”之间的关联，形成了企业组织的“责任链”——责任链才是企业组织真正的推动力和绩效实现的利器。岗位是企业组织最基本的责任单位，所以，企业必须以责任为中心，从“岗位”这个基本的责任单位开始工作。以责任为岗位存在的唯一理由、以责任配置其所需要的权力和利益，才可能实现责、权、利的对等和一致。

　　企业的一切薪酬制度、激励利益，都应该围绕着“责任权重”来设计、而不是以“行政权重”来进行。责任权重是以责任的轻重、大小、类别等等，所产生出来的责任综合指数或指标，企业的一切考核与奖罚，都应该围绕着责任权重。但遗憾的是，在权力型企业组织里，一切都围绕着权利进行，企业薪酬制度是以行政权力为主设计，企业激励措施是因权力考核和分配，久而久之，岗位人员的价值观开始面向了权力，而不是责任。我们以“责任权重”设计薪酬制度，就是要唤醒《永不消失的责任》这本书中所描述的那位安全管理员，早已沉睡和麻木的重大岗位责任的“责任感”。

　　我们永远也无法把责任犹如切西瓜一样的、不多不少的分配到每一个人的手上，所以，我们需要的是一套责任的组织协调系统。责任无法穷尽，在责任与责任之间，存在着大量的共同责任、交叉责任和空白责任，我们必须要设法协调和弥补，而不是放任自流或是试图穷尽责任。我们可以尝试着在企业组织里设立“企业责任委员会制度”或“自由责任协调人制度”，以解决责任之间的脱节和扯皮现象；当然，我们希望有更好的制度性方法，来解决“责任缺失”和“责任空白”的问题。

　　责任的本质是为他人“服务”——每一个为他人承担责任的责任，相互以责任环环相扣的方式，形成了犹如多米诺骨牌一样的责任链，并以“服务的宗旨”推动企业组织的进步和效率。然而，一些长期处在权力中心下的企业组织，以权威式的权力方式指挥组织的运营，他们不是在提供管理“服务”，而是在行使权力的“驱赶”；他们总是在恶狠狠的说：“你必须去完成你的这些任务，否则……”，而不是一脸微笑的说：“为了你的完成任务，需要我做些什么……”——显然，权力管理者从未意识到管理的责任，是在为他人的责任承担服务。

　　最后，责任型企业组织从性质上说是“责任组织”，从理念上说是“服务组织”，从行为上说是“承诺组织”——企业组织是一个“承担责任、信守承诺、提供管理服务”的责任平台。责任从来就不是权力，责任只意味着承担和必须承担起来；每个人无论职务高底、岗位大小，都是以承担责任为他人服务。“服务”是责任型企业组织本质：这意味着企业组织本质是由管理转向服务。员工以岗位或职务责任对企业组织责任使命承担责任、企业组织以组织责任对员工承担义务责任、员工和员工间以责任链相互承担责任，形成了一个大的组织责任服务系统。