市场重心不断下沉，如何能让渠道变短、变宽？笔者经过市场实践在创造性的细化了FTF营销及专店三人行营销之后又研究了一种方法不做广告，完全沉淀到县乡镇市场来运作，一个办事处月回款在20万左右，而只需20个员工左右，一个省级市场月可以轻松回款上100万，但它必须注意细节管理与细节销售政策……
我们管理顾问团队从开始了解公司已快一月有余了，在此时间里因为重点是熟悉公司运营情况，基本是少说话，少表态，多观察，多倾听。
其实政府某系统应该是一个服务性的部门，虽然前期一些地方养成了“土匪”现象，但行政命令特别强，这几年改变职能和观念，因而涉足的一些企业与个人搞得风风火火。我们管理顾问团队观察，所有类似的宣销活动形式都差不多，一开始普查，然后是复查，再后来是会议讲座，最后是患者疗效恳谈会。我们管理顾认为问有一个很好的由政府某系统牵头的由头，也就有了一个很好的与消费者第一次见面公关的武器。这张网是其它企业近几乎没有能用到的网，我们管理顾问团队们正好认为可以顺应当代营销的重心下沉的趋势沉到县、乡镇。其实对每一个地方的外联，第一次由“师傅领进门，修行在个人”，只要能在一起地方长期坚持住，那么公司的事业就一定能做得很大，还可能超过同等公司，上几亿也很容易。
当然也了解了公司的整个发展历程，虽然从一开始就营养不良，不是按正规营销思想在操作，但我们管理顾问团队认为往届的管理者虽侧重点都不同，事业能发展到今天，在他们的能力局限下应该是较好的。同时也反映出一个公司的高层管理人员变动频繁、流动性太大，在任何公司与事业发展中都是很不正常的！现在基本可以肯定是他们自身的实力不足，但也应该反映了公司的识人、用人观念！
再了解公司各办事处的兴衰，从2002年开始筹建运作到2004年的8月，老市场的存活率太低，超过50％的数目都被关闭与淘汰，同时各办事处主任及财务管理人员的流失率相当高，当然他们的能力不济占决定性因素，但公司在选人与用人上，亦或在教育培训及工作人员环境中公司也必然存在很大问题。造成的结果是各办事处领导不断更换，员工无所适从，而与之接口的政府某系统干部也会疑惑不解，如果在碰上一些相关费兑现不了或不及时，此办事处的工作肯定大受影响。
从此次市场的调研及干部反馈的情况来看，基层干部及员工流失特别严重，此中原因即有因办事处管理人员的低下素质而性格不容，特别是普通的管理者知识比较差，自己肚里没东西，何来带团队？当然也有是因为公司人际化环境太差而倍感失望，还有因待遇太低，管理人员一味只知道罚款等原因。这就致使公司及一些办事处天天复于招聘、培训、堪补人员然后周而复始的循环直至一个地方最后人源枯竭，市场逐渐萎缩。还会致使一些员工举报，造成不必要的外联事件的发生。
在市场调查的报告中，一个重大的问题反映了公司文化在市场等于空白，不但文件精神难以上传下达，基层难以了解上层思想；而且员工更加感受不了公司的温暖，仿佛只有制度而没有人情。包括公司的大多领导及对口部门就更不知晓。公司说要建立一个战斗学习型的组织，然而各办事处各小组能学习的书就很少，员工之间的交流及各办事处之间的优秀事迹也无法在第一时间内互相传递。可以说这样的结果是员工很压抑。而团队营销最关键的是思想的融入。我们管理顾问团队认为上层思想经过一些主任一传递最少会损失掉50％的有益内容，公司与员工之间没有一个直接的交流平台，员工有谈何境界？
其实事业要发展，人员是关键，我们管理顾问团队认为所有基层管理者及员工必须在解决温饱的问题上来给他们灌输公司成形的文化。常言讲员工是求薪、求职、再求业，求薪是解决基本生活问题，求职是为了体现自身的能力，而求业就是把工作当作事业来体现人身自我价值，它必须是一个过程，不能有大跃进，是建立在一步步信任的基础之上的。
我们管理顾问团队认为要改变，整个公司的根基不能松动，任何一个政策的执行必须是稳定与发展的基础上创新。旧有市场的销售政策可以改良，但新市场的销售政策应该更新。总体现在的管理人员的基本工资应该可以，让人特不满意的是每月既得利益太少，市场中是肥者也叫苦抱怨，瘦者更是抱怨连天。
我们管理顾问团队所见识了公司的一些情况，认为能从下面几方面解决：
一、从中层管理人员的稳定方面入手（办事处主任、财务主管等）
1、已有销售政策弊端分析（以办事处主任举例重节余轻提成）
1）基本工资1000元+500（考核）
正常情况一个月话费＞300元，考核＜500元
2）销售提成当月兑现： 4‰
按正常回款20万元/月，当月提成800元
3）当月既得收入（电话费预估500元）
差不多为2300元
而要达到20万的销售额回款在，正常工作很难达到，最好的几乎都要在4个月以后才能实现。
4）费销比节余奖（费销比为A％）
第一个月 第二个月 第三个月 第四个月 第五个月 第六个月
-10000元 -8000元 0元 10000元 10000元 1000元
那么在第一季度，节余为—18000元，第二季度节余为30000元，在第二季度节余奖为（30000—18000）乘40％（第二季度）乘50％（主任比例）为2400元。
在此期间主任的心理是：怎么一直在亏损→我怎么才能有节余奖？→死卡费用造成：①一部分人因看不到希望或能力差而流失。②一部分人带着满腹牢骚影响工作也影响员工。
在一年剩余的时间里又在嘀咕他究竟能不能拿到最后的剩余部分，能拿多少等等均会影响到工作的全力发挥。
5）结果常常是：主任离职，主任积极性不高，主任所建立的外联关系也会瓦解。富的办事处越富，穷的办事处越穷。
6）解决办法：如果不能改变销售政策，那么在原先基础上第一：增加大家的基本工资，同时把分销比节余的部分重新分配，向员工方面倾斜！增加中层管理人员的诚信意识，员工对公司及公司队员工的诚信，必须保证每个人的节余都能拿到手，有节余切能拿到手的中层管理人员的正面积极宣传对其他正在努力的人直观重要，这样才会有更多的人来一起谈境界、长远规划。
2、我们管理顾问团队提供的销售政策分析（仅办事处主任为例重提成轻节余）
1）基本工资1000元（基本工资）+500元（考核），正常情况下一个月话费＞300元
2）销售提成当月兑现：8‰~12‰
按正常回款20万元/月，当月提成2400元（因20万属很好的销售记录，又在费销比范围内，按12‰提成）。
3）当月既得收入（电话费预估500元）
差不多为3900元
而从一开始就有提成，那么每一个月都在递增。
4）费销比节余奖
费销比实行动态考核，如第一个月起规定为：A％，B％，C％，针对成熟市场后是一个月制定一回费销比，再根据市场情况比如D可以定为M％，F可以是N％，X可以是R％，G当然也可以是S％等等。
基本上在市场成熟时费销比定的数目就比实际的基本节余高不了多少。我们管理顾问团队认为变相的把好市场的部分节余补贴给较差市场，但结果相比公司还赚不少。超出费销比的费用在有节余的部分扣除。每一季度拿出50％的节余部分再奖给整个办事处，此时大家的积极性都高！管理人员此时也会乐于把节余大头分给员工。
5）结果常常是：主任当月既得利益高，他一定希望能长期稳定的拿到这种收入，特担心他离开此办事处，于是通常会搞好团队建设，同时处好外联关系创造一个良好的营销环境。
二、从基层员工的稳定方面入手
1、我们管理顾问团队认为市场上员工流失大的原因：
1）基本工资待遇低
2）不了解公司，不了解公司文化，不了解公司领导阶段精神指导，不了解公司制度建设；
3）觉得没前途，学不到知识；
4）环境太差，团队凝聚力太弱；
5）领导能力太差，兵熊熊一个，将熊熊一窝。
2、解决办法：
1）对与第1）点，其实常说待遇留人，职位留人，事业留人，一开始待遇不高很正常，但员工能进此公司，那么就已经有相当好的基础了，要收入高，只有一个办法，提高销量，员工的待遇就变相提高了。另外可逐渐把X疗程/周的制度取消，也变相增加了销售不好的员工的收入，使员工有信心与勇气赶上不掉队。
2）要怎么提高销量呢？调动管理干部的积极性，提高管理干部的管理能力，规范管理干部的管理方法。靠我们管理顾问团队将制定的新的管理制度，靠我们管理顾问团队正在加强的培训。
3）上传下达，让员工清楚是一个庞大的团队，能学习到知识！
我们管理顾问团队认为有必要编辑一本内部刊物《爱心快讯》，（因为下面很多地方都在乡镇，根本没有网吧；即使有网吧的地方，员工白天不能去，晚上要开会同时一天也很累，而且员工的参与性很差，要打字等，不能在短时间内做到了解，经验与教训不能传递给大家）。而且如果有一本《爱心快讯》方便携带，方便阅读，甚至在员工下县及活动间歇可随时阅读，同时员工参与性强，更重要的让员工认为随公司一起向前走有前途。使之成为一个个学习型的组织。
附：关于筹备《爱心快讯》内刊的决定
1、目的：是公司政策传达的窗口、是员工了解公司营销企划思路的重要途径、是公司联系上下员工感情的精神纽带。
2、导向：介绍公司营销管理、营销企划、活动方案、市场经验交流，宣传公司企业文化，强化员工的沟通交流。
3、通讯员制度：A、各办事处主任、财务主管及组长为通讯员；
B、员工能发表三篇文章以上录用为通讯员；
C、同《爱心快讯》编辑组专人负责指导通讯员工作；
4、稿件内容： A、反映省区、办事处精神的先进人物及典型事迹；
B、员工合理化建议，优秀工作方法；
C、员工的工作感受、心理、图片新闻等；
D、形式不限，可以是信件，正文、散文、诗歌等；
5、稿件来源： A、各办事处及各组每月档少于一篇500字的稿件；
B、市场工作总结、工作体会、活动三会；
C、各省区、办事处经过讨论后主动要求；
D、总结会上评选优秀员工事迹稿件；
E、营销会议，办事处员工发言稿件；
6、内刊标准： A、A4排版，30~100页；
B、胶印装订；
7、稿费标准及支付制度：
A、每篇稿件5~20元，特别优秀的上浮10元；
B、刊物印刷出来后，稿费随工资打入各办事处账号；
4）拟定一套具体的企业文化，包括企业使命，核心理念，企业精神，经营哲学（价值观、用人观、敬业观、经营观、管理观），企业信条。同时让员工都知道，然后再表现到各办事处的墙壁文化及员工的具体表现之中去。
5）明确晋升考核办法，强化我们管理顾问团队们已实施的晋升制度人人都有希望。实行一套竞聘办法，公平、公正、公开的进行。
三、从稳定、深度开发外联关系方面入手
1、当前的普遍问题：
1）基层乡镇某系统积极性不高；
2）市、县某系统要靠利益驱动；
3）复查市场基层乡镇某系统不再组织；
4）复查计划市、县某系统随时有能力否定。
2、解决办法参考：
1）市、县某系统谈销售提成或一次性或每个月给多少来执行。
2）乡、镇某系统工作给公司按各区域市场和购买率而实施到场组织费。
如果是当天购买率超过F％，那么还可以以额外奖励，对于这种争取的钱，乡镇某系统干部他会一定很感激。
3）此种目的：
第一，能划清职责，干部不一样，各管一摊事，不影响。
第二，乡、镇某系统干部积极性增高，能很清楚多劳多得。
第三，复查时照样有很多新消费者，如果是已检查消费者买者可以形成购满高潮。
第四、即使上面关系有一定问题时，还能照样继续在基层乡镇做活动。
第五、拓展市场的前期数据支持。
四、市场的拓展应有前期的调研，减少市场的盲目性。新开市场必须做详细周密的调查，包括富裕县、乡镇、人均收入，地方干部工资发放情况，这样到一个市场不会盲目。
五、完善相关管理制度（略）。
当然，在此一个月里，我们管理顾问团队正在推出的培训制度及报表管理与晋升制度的执行已在产生一定的作用。
经过几个月的时间运作，老战士都还奋斗在前线，新战士还在源源不断的进去，销售领域更在不断的扩大。新开市场的数量翻了两番，省份增加到5个，月回款增加了三倍，更重要的是员工的心稳了，真正把公司认可了，公司的企业文化建设得很有特色。战场上既有催人泪下的感人故事，更多的是“爱拼才会赢”，“众人划桨开大船”的歌声，队伍一直发扬着“只要思想不滑坡，办法总比困难多”“流血流汗不流泪，掉皮掉肉不掉队”的精神与思想。
