第六章国际商务谈判僵局的突破

在国际商务谈判中经常会发生这样一种情况：谈判到一定阶段，双方都会有这么一种感觉，似乎已经退到不能再退的地步了，谈判已无法进行下去了。这就是人们通常所说的谈判陷入了僵局。

简单他讲，僵局之所以形成不外乎谈判双方的期望或对某一问题的立场和观点相差甚远，各自又不愿再作进一步的让步。发生这种情况后，必须迅速作出反应与处置，否则就真的难以挽回了。

应该说，来自不同国家或地区的谈判双方能坐到一起来，双方都是经过认真准备的，都是怀有合作诚意的。双方从各自所寻求的利益出发，都希望突破僵局使既存的分歧、差距得以消饵。突破僵局，首先就要了解僵局的性质、产生的原因，看看究竟在哪个问题上双方出现了不可消除的分歧，其原因是否就是像表面所反映的那样？在其背后有没有蕴藏着共同的利益？这种对峙只是暂时的碰撞，还是到了无可挽回的程度？只有对情况有通盘的掌握，并作出正确的判断，才能进一步采取相应策略，选择有效方案，然后重新回到谈判桌前，解决令双方困扰的难题，为达成交易开辟道路。

国际商务谈判僵局的分析

许多人认为所谓谈判就是交换意见、达成一致、签订协议的过程，这是对谈判所作的狭义的理解。事实上，谈判是伴随整个合作过程的，是自始至终要进行的。在谈判中，双方观点、立场的交锋也持续不断，当利益冲突变得不可调和时，危机便出现了。因此，僵局的发生也是随时随地都有可能出现的。项目合作过程分为合同协议期和合同执行期，谈判僵局也就有了协议期的谈判僵局和执行期的谈判僵局两大类。前者是双方在磋商合作条件过程中意见产生矛盾而形成的僵持局面，后者是指在执行项目合同过程中双方对合同条款理解不同产生分歧，或出现双方始料未及的情况而把责任推向对方，或一方未能严格履行协议引起另一方的严重不满等，由此引起对责任分担的争议。

若对谈判持狭义的理解，也就是从签订合作协议的一场谈判来看，僵局可以发生在谈判的初期、中期或后期等不同阶段。谈判初期主要是双方彼此熟悉、了解、建立融洽气氛的阶段，双方对谈判都充满了期待。因此，谈判初期僵局一般不会发生，除非由于误解，由于双方对谈判准备得不够充分等原因，使一方感情受到很大伤害而有可能导致谈判草草收场，通常僵局是很少在这个阶段发生的。

谈判的中期是谈判的实质性阶段，双方需就有关技术、价格、合同条款等进行详尽讨论、协商，此时隐含于合作条件之中各自利益的差异就可能使谈判暂时朝着使双方难以统一的方向发展，产生谈判中期僵局。例如，在建立中外合资企业的谈判中，中外双方对各自投资比例大小会产生分歧。有些国外大公司认为它掌握了先进的技术，因此它在合资企业中一定要占50％以上股权，以达到控股目的；而中方合伙人则可能认为，外方提供的技术并不是独家所有，而今后的产品在国内市场却有很大的潜量，因此为何一定要让外方控股以将更多的利益拱手相让呢？于是就会僵持不下。此种僵局在谈判中期常常会此消彼长，反反复复。有些僵局通过双方重新作些沟通、矛盾便

可迎刃而解，有些则因双方都不愿在关键问题上退让而使谈判长时间悬而难决。因此，中期僵局主要表现出纷繁多变的特点，谈判的破裂经常发生在这一阶段。

谈判后期是双方达成协议阶段，在解决了技术、价格这些关键问题后，还要就诸如项目验收程序、付款条件等执行细节进行商议，特别是合同条款的措辞、语气经常容易引起争议。虽然合作双方的总体利益及其各自利益的划分已经通过谈判确认，但只要正式的合同尚未签订，总会留有来尽的权利、责任、义务、利益和一些细节尚需确认与划分。在大局已定的情况下，只需一方表现得大度一些，稍作让步便可为谈判划上圆满的句号。所以谈判后期产生僵局一般不会像中期那样棘手，但是这个时期的僵局仍然轻视不得，如果掉以轻心，有时仍会出现重大问题，甚至前功尽弃。

通常一个大型合作项目的谈判又可以分成若干个子项目的谈判，有时，整个项目的合作条件很快通过谈判得以确定，而个别子项目的谈判却会出现僵持的局面。尽管这种子项目的合同标的金额占整个项目的比例不大，但是，只要其标的金额大到足以令合作双方感到有吸引力，那么，由于这种利益的划分而产生争执也就不足为怪了。

以谈判的具体内容来看，不同的谈判主题都会使谈判陷入僵局，例如，标的的技术要求、项目的合同价格，项目实施的进度安排及其交付使用期限、履约地点、验收标准与验收程序、付款条件、违约责任等，也就是说只要可能写入合同文本的内容都有可能成为谈判僵局的导火线。值得一提的是，国际商务合作经常需要以多种文字表述的合同确定下来，因此合同的措辞很值得研究，特别是对同一事件的表述方式在合作双方各自母语中各不相同，往往会有多种解释，以致造成分歧。当谈判双方对合同的理解引起分歧与争议时，该以何种文本为难常常成为谈判桌上最后的争执。当然，在所有可能导致谈判僵局的谈判主题中，价格是最敏感的，是产生僵局频率最高的一个方面。国际商务谈判自然也不例外。

在谈判进行过程中，僵局无论何时都有可能发生，任何主题都有可能形成分歧与对立。表面上看，僵局表现的时机与形式、对峙程度的高低是今人眼花缭乱，不可莫名的。然而，谈判陷入危机往往是由于双方感到在多方面谈判中期望相差甚远，并且在各个主题上这些差异相互交织在一起，难以出现缓解的迹象，因而造成谈判僵局的原因可能是多方面的。

如果对这些原因没有准确的判断与适度的把握，那就像一个医生由于诊断失误而不能对症下药一样，突破僵局也就无从谈起。然而，即使一个复杂的僵持局面是由各种因素交错作用的结果，那么，冷静下来仔细地分析一番，其原因也不外乎是以下几个方面：

立场争执

让我们先看看生活中的这样一个例子：图书馆里一片寂静，然而两个邻座的读者却为了一件小事发生了争执。一个想打开临街的窗户让空气清新一些，保持头脑清醒，有利于提高读书的效率；一个想关窗不让外面的噪音进来，保持室内的安静，以利于看书。二人争论了半天，却未能找到双方满意的解决方法。这时，管理员走过来，问其中一位读者为什么要开窗，答曰：“使空气流通”。她又问另一位为什么要关窗，答曰：“避免噪音”。管理员想了一会儿，随之打开另一侧面对花园的窗户，既让空气得到流通，又避免了噪音干扰，同时满足了双方的要求。又如，在中美恢复外交关系的谈判中，双方在公报如何表述台湾的问题上发生了争执。中方认为台湾是中国领土的一部分，而美方不想得罪台湾当局，双方谈判代表为此相持不下，绞尽脑汁。最后，在上海公报里，用了“台湾海峡两边的中国人”。这种巧妙的提法，使双方的立场冲突得到了缓解，“上海公报”得以诞生。

这是二个由立场性争执导致谈判僵局的典型例子，在第一个例子中两位读者只在开窗或关自上坚持自己的主张，谁也不愿让步。在这种争执中，当对方越坚持，你就越会抱住自己的立场不变；你真正的利益被这种表面的立场所掩盖，而且为了维护自己的面子，非但不愿作出让步，反而会用顽强的意志来迫使对方改变立场。于是，谈判变成了一种意志力的较量。在后一个例子里，中美两国的谈判代表在如何称谓台湾的问题上都认为，这是关系到本国政府外交政策的重大立场性问题，不肯轻易让步。这时如果找不到适当的措辞，公报就不能产生，谈判自然陷入困境。

所以谈判双方在立场上关注越多，就越不能注意调和双方利益，也就越不可能达成协议。或者即使最终达成了协议，那也只是图书馆的窗子“只开一条缝”或“半开”、或“开四分之三”之类的妥协，这种妥协撇开了那位管理员所注意到的事实，即双方达到目的的途径分别是“空气流通”和“避免噪音”，因而也就不可能使双方都得到充分满意。相反，由于谈判者都不想大快作出让步，或以退出谈判作要挟，或步步为营。这些做法增加了达成协议的困难，拖延了时间，甚至使谈判一方或双方丧失信心与兴趣，使谈判以破裂告终。

所以，纠缠于立场性争执是低效率的谈判方式，它撇开了双方各自的潜在利益，不容易达成明智的协议，而且由于久争不下，它还会直接损害双方的感情，谈判者要为此付出巨大代价。可惜的是，对于谈判者来讲，立场性争执是他们在谈判中最容易犯的错误，由此造成的僵局也是最常见的一种。

强迫手段

强迫，对于谈判来说是具有破坏性的，因为强迫意味着不平等、不合理，意味着恃强欺弱，这是与谈判的平等原则相悖的，是与“谈判不是一场竞技赛”、“成功谈判最终造就两个胜利者”的思想相悖的。

我们已专门讨论了在国际商务谈判中，任何一方恃强威胁、逼迫对方会带来风险的问题。当谈判一方觉得风险责任与风险收益不均衡时，在谈判形态上就会出现僵持不下的局面，因为接受那种无谓的风险或损益期望失衡的风险，就意味着接受不公平，意味着屈服强权，这是任何理智的谈判者都会予以抵制的。强迫造成的谈判僵局是一种屡见不鲜的常见病。

在国际商务交往中，某些外商会要求我方向派住我国外方的工作人员支付过高报酬，或要求低价包销由其转让技术所生产的、市场旺销产品，或强求购买他们已经淘汰的设备，等等，否则，就以取消贷款、停止许可证贸易等条件相威肋。相反，我国的一些企业有时也会由于担心吃亏而采取过份的立场，强迫那些渴望合作的外商接受他们难以接受的条件，那种做法看起来立场十分坚定，但并不符合我国根本利益，是一种幼稚的做法。在我们所剖析过的案例中，如中方P 公司强迫W 公司承担技术转让的连带责任，造成谈判陷入僵局的情况。又如上海某项扩建改造工程中，要求外方将其设备、材料存放在上海的施工现场，企图以此来保证工程的进度，然而在外方看来这是强迫他们承担设备、材料损失的风险，为此相应提高了工程造价，造成双方在项目价格上相持不下的僵局，如此等等。这些都是在国际商务合作中常犯的担心失误、过分小心的毛病。

不管怎样，谈判中由某一方采取了强迫手段而使谈判陷入僵局的事实是经常发生的。况且在国际商务谈判中，除了经济利益的考虑外，谈判者还有维护国家、企业及自身尊严的需要。因此，他们越是受到逼迫，就越是不会退让，谈判的僵局就更加难以避免，僵局就越发难以被打破。

沟通障碍

人与人之间的沟通恰好与两列火车相向而行的状况相反，两列相向而行的火车在不同的轨道上运行，就不会发生碰撞，对于列车来讲这是最安全的安排。但对于人与人之间的沟通来讲，双方如果都是各行其事、自说自话，就不可能有思想交锋，就不可能有沟通。列车在同一轨道上相向运行会导致列车相撞的悲剧，但以人们相互交流的目的来衡量，只有碰幢才是值得庆幸的事，只有碰撞才会有沟通，碰撞了才能知道这条轨道通不通。

以商务谈判而言，有时谈判进行了很长时间却无甚进展，甚至双方争论了半天，搞得很不愉快，使谈判陷入了僵局，然而双方冷静地回顾了争论的各个方面，结果却发现彼此争论的根本不是一回事，此种谈判僵局就是由沟通障碍引起的。

沟通障碍就是指谈判双方在交流彼此情况、观点，洽商合作意向、交易的条件筹等的过程中所可能遇到的由于主观与客观的原困所造成的理解障碍。

第一种沟通障碍是由于双方文化背景差异，一方语言中的某些特别表述难以用另一种语言表述而造成误解。我曾陪同某跨国公司总裁访问一家中国著名的制造企业，商讨合作发展事宜。中方总经理很自豪地向客人介绍说：“我公司是中国二级企业，⋯⋯”，此时，译员很自然地用”Second-ClassEnterprise”来表述。不料，该跨国公司总裁闻此，原本很高的兴致突然冷淡下来，敷衍了几句立即起身告辞。在归途中，他向我抱怨道：“我怎么能同一个中国的二流企业合作？”可见，一个小小的沟通障碍会直接影响到合作的可能与否。美国商人谈及与日本人打交道的经历时说：“日本人在会谈过程中不停地‘Hi’‘Hi’，原以为日本人完全赞同我的观点，

后来才知道日本人只不过表示听明白了我的意思而已，除此之外，别无他意。”

第二种沟通障碍是一方虽已知悉却未能理解另一方所提供的信息内容。这是因为接受信息者对信息的理解受其职业习惯、受教育的程度以及为某些领域内的专业知识所制约。有时表面上看来，接受信息者似已完全理解了，但实际上这种理解却常常是主观、片面的，甚至往往与信息内容的实质情况完全相反。这种情况是有关沟通障碍案例中最常见的。如一次关于成套设备引进的谈判中，某市的谈判班子对外方所提供的资料作了研究，认为对方提供的报价是附带维修配件的，于是按此思路与外方进行了一系列的洽谈，然而在草拟合同时，发现对方所说的附带维修配件，其实是指一些附属设备的配件，而主机配件并不包括在内，需要另行订购。这样，我方指责对方出尔反尔，而对方认为我们是故意作梗。事后中方仔细核对原文，发现所提及的“附带维修配件”只是在谈到附属设备时出现过。而中方误以为对所有设备提供备件。其实，这种僵局是完全由于沟通障碍所造成的，是我方未能正确理解对方的意见，作了错误的判断所造成的。

第三种沟通障碍是一方虽已理解却不愿接受这种理解。因为他是否能够接受现实，往往受其心理因素的影响，包括对对方的态度、与对方以往打交道的经历，以及个人的成见等。我国曾获得一笔世界银行某国际金融组织贷款用以建造一条二级公路。按理说，这对于我国现有筑路工艺技术和管理水平来说是一件比较简单的事情。然而负责这个项目的某国际金融组织官员却坚持要求我们聘请外国专家参与管理，这就意味着我们要大大增加在这项目上的开支，于是我们表示不能同意。我们在谈判中向该官员详细介绍了我们的筑路水平，并提供了有关资料，这位官员虽然提不出疑义，但由于以往缺乏对中国的了解，或是受偏见支配，他不愿放弃原来的要求，这时谈判似乎已经陷入了僵局。为此，我们就特地请他去看了我国自行设计建造的几条高水准公路，并由有关专家作了详细的说明和介绍。正所谓百闻不如一见，心存疑虑的国际金融组织官员这才总算彻底信服了。

由于谈判主要是靠面对面地“讲”和“听”来进行的。即使一方完全听请了另一方的讲话，予以了正确地理解，而且也能接受这种理解，但仍并不意味着就能完全把握对方所要表达的思想。孔子讲过：“书不尽言，言不尽意”。可见，有时沟通障碍还由于表达者本身的表达能力有限造成。在不少国际商务谈判中，由于翻译人员介于其中，双方所有的信息在传递过程，都要被多转换一次，这种转换必然要受到翻译人员的语言水平、专业知识、理解能力以及表达能力等因素的影响。依据传播学理论，这些影响因素就构成了对传播过程中的信息起干扰作用的“噪音”。噪音干扰使一方最终接受的信息与另一方最初发出的信息之间形成了一定的差异性，这方面的例子很多，不胜枚举。

信息沟通一般不仅有真实、准确的要求，而且还有及时迅速的要求，涉外谈判中的翻译人员主要从事现场口译工作，即要将一方发言立即用另一种语言传递给另一方，这增加了信息准确传递的难度。有一个非常流行的游戏：在教室里，教师将同一句话写在若干张纸条上，交给第一排学生，让他们看过后立即悄声传给后排同学，以此类递，看哪一列传话最快，同时最后一名学生所得信息与纸条上的原话又最吻合。可结果往往是最后一排学生中谁也不能提供完整的答案，有的甚至与原话大相径庭，闹了笑话。使用母语传递信息尚且如此，以非母语来迅速传递信息就更难免信息失真了。

信息传递过程中的失真会使谈判双方产生误解而出现争执，并因此使谈判陷入僵局。除了口头传递会导致信息失真以外，对文字材料的不同理解也是双方沟通中产生误解的原因之一，这同涉外谈判中口头翻译的情况相类似。因此，谈判双方对确定何种文本的合同为准，合同条款如何措辞都会非常谨慎，双方都想避免由于对合同的不同理解而造成对自身的不利影响。尽管人们重视合同的语言问题，但由此产生理解上的差距仍时有发生，因此合同的执行陷入僵局，并使谈判人员重新回到谈判桌前，这些都是由于沟通障碍所造成的。

人员素质

谈判人员素质始终是谈判能否成功的重要因素，尤其是当双方合作的客观条件良好、共同利益较一致时，谈判人员素质高低往往会起决定作用。

我们已经详细讨论了谈判中各种风险状况及其缘由，我们指出除谈判人员因素质本身需对某些风险负责外——事实上，谈判人员的无知，好自我表现，怕担责任等不仅会给谈判与交易带来风险，而且也是造成谈判僵局的重要原因——在总体上，有些风险是否产生以及损失大小也在一定程度上取决于谈判人员素质，如果对这种风险的预知存在严重差异，双方在谈判中对于利益的考虑与划分就会不一致，于是谈判就极易陷入对峙状况。

在深入分析由立场性争执、强迫手段、沟通障碍引起的谈判僵局的原因中，我们已经发现谈判人员素质缺陷的影子。除此之外，不适宜地采用隐瞒真相、拖延时间、最后通牒等手段也是导致谈判过程受阻、对方感情受损的经常性原因。这些手段的失误追根究底大多在于谈判人员素质方面。

因此，无论是谈判人员作风方面的，还是知识经验、策略技巧方面的不足或失误都有可能造成谈判僵局乃至败局。这也就是反复强调谈判人员素质重要性的原因所在。

合理要求的差距

如果谈判僵局都是由上述各种原因造成，那么这些僵局无论以什么形式出现，就其本质而言，谈判僵局与合作项目背后所隐含的一致利益相比较就显得缺乏理性。因此看来，谈判的这类僵局似乎都是可以避免的，或至少是可以被打破的。

然而，当你走进一家汽车商店，看见一辆标价10000 美元的红色敞蓬轿车，你情不自禁地想买下来。但你手上只有8000 美元，并且你最多也只愿付这个数。于是你与店主开始讨价还价，你调用一切手段想证明你非常渴望得到这辆车，并运用各种技巧让店主相信你的出价是合理的。你达到了被理解的目的，可是店主只愿打5％的折扣，并告诉你这是他的最优惠条件了。这时谈判已陷入僵局，其实谁也没有过错，从各自角度看，双方坚持的成交条件也是合理的。只要双方都想从这桩交易中获得所期望的好处而不肯作进一步的让步时，那么这桩交易就是没希望成功的。究其原因，就是双方合理要求差距太大。看来，你无法用8000 美元得到那辆红色敞蓬汽车。

许多国际商务谈判与此相仿，即使双方都表现出十分友好、坦诚与积极的态度，但是如果双方对各自所期望的收益存在很大差距，那么谈判就会搁浅。当这种差距难以弥合时，那么合作必然走向流产。比如，世界橡胶业某跨国公司自侍拥有世界上最先进的工艺技术，它在全世界各地设立合资企业，都要求占有50％以上的股份，并声称否则就不转让技术。近百年来，它的这种方针一直没有改变。九十年代初，它很有兴趣来华投资，并选择我国某主要轮胎公司作为合作对象，拟在中国设立合资企业。但当中方根据自己在国内市场的地位，提出中方必须占50％以上股份时，该跨国公司宁愿放弃中国这位最好的合作伙伴，退而求其次。当然，这种合理要求的差异也不一定不可通过谈判来弥合。另一家跨国公司是世界电气领域的领导者，它同中国企业谈判建立合资企业时，原本也坚持这种控股政策，后来通过反复沟通，不断增进彼此了解，双方认识趋于一致，即要致力于长期合作，着眼于长期利益。于是，外方最终同意在合资企业中只要拥有30％的股权，而不影响其先进技术向合资企业的转移。

当然谈判就此暂停乃至最终破裂都不是绝对的坏事。谈判暂停，可以使双方都有机会重新审慎地回顾各自谈判的出发点，既能维护各自的合理利益又注意挖掘双方的共同利益。如果双方都逐渐认识到弥补现存的差距是值得的，并愿采取相应的措施，包括作出必要的进一步妥协，那么这样的谈判结果也真实地符合谈判原本的目的。即使出现了谈判破裂，也可以避免非理性的合作——这种合作不能同时给双方都带来利益上的满足。有些谈判似乎形成了一胜一负的结局，实际上失败的一方往在会以各种方式来弥补自己的损失，甚至以各种隐蔽方式挖另一方墙脚，结果导致双方都得不偿失。

所以谈判破裂也并不总是以不欢而散而告终的。双方通过谈判，即使没有成交，但彼此之间加深了了解，增进了信任，井为日后的有效合作打下了良好基础，这看来也并非坏事。可以说，在双方条件相距甚远的情况下，一场未达成协议的谈判也可能带来意外收获。只要冷静地、审慎地看待谈判结果，就会发现达成协议并非是谈判的唯一目标，在许多情况下，即使谈判没有成功，也会为谈判者带来收获，当然这不是直接的收获，而是间接的收获，从这一点看，经过长时间的谈判，最终未能达成协议不一定就是坏事，有时倒是有意义的好事。

尽管造成谈判僵局的原因很多，但究其原因不外乎上述几种。当我们确切把握导致一个僵局的症结所在，我们也就如同大夫找到了病因一样，接下去的任务就是要对症下药，开出有效的药方了。在一场商务谈判中，僵局的发生常常是难免的。然而僵局又是为了被打破而存在的，否则任何谈判都有可能是一场徒劳无益的空谈。

突破僵局的技巧

要突破僵局，除了要了解僵局产生的原因之外，还要了解僵局的具体内容和原因，要搞清楚谈判双方是在哪些环节上产生了分歧，是价格问题？还是责任分担问题？抑或是合同条款与国家某些政策规定存在矛盾？等等。在这样的基础上，就可进一步来估计目前谈判所面临的形势，我们要研究先前谈判的备忘录，认真检查一下自己曾经作出的哪些许诺和自己可能在哪些问题上存在的不当之处，并进而认真分析对方为什么在这些问题上不愿意让步，困难在什么地方，特别要想方设法找出那个造成僵局的关键问题（Key

point），找出对方在谈判中起制时作用的关键人物（Keyperson），然后，要认清自己在谈判中受哪些因素制约，如时间制约、资金制约、国家政策规定制约等，并主动做好与有关方面的疏通工作，寻求理解、帮助与支持，通过内部协调，我们就可对自己的进退方针、分寸作出大致的选择。随之，我们就要认真研究突破僵局的具体策略，确定整体行动方案。最后，一候各项准备工作完成，就可实施突破僵局的计划了。

在整个计划的策划过程中，找出关键问题和关键人物是突破僵局的关键。所谓找出关键问题就是指要确切认识造成僵局的关键所在，否则纵有千车万条对策，也会如病急乱投医一般，没把病人恰好，反把病人给治死了。而要找出关键人物，是因为对方参与谈判的人可能有很多，但真正起举足轻重作用的往往只有一、二个人，故因人而宜常常可达到事半功倍的效果。

我们曾经指出，国际商务谈判总的指导思想应该是“互相了解、互相信任、互惠互利、长期合作”，对于谈判整个过程是如此，对于谈判过程的环节之一——僵局突破而言，我们所有的策略也应该建立在这个认识基础之上。

力求客观

在某些谈判中，尽管主要方面双方有共同利益，但在一些具体问题上双方存在利益冲突，而又都不肯让步。这种争执对于谈判全局而言可能是无足轻重的，但处理不当，由此成为导火线，就会使整个合作事宜陷入泥潭。由于谈判双方可能固执已见，因此不找到一项超越双方利益的方案，就难于打破这种僵持。这时，设法建立一项客观的准则——让双方都认为是公平的，既不损害任何一方面子，又易于实行的办事原则、程序成衡量事物的标准——往往是一种一解百解的枢纽型策略。

比如，兄弟俩为分一个苹果吃而争吵，谁都想得到稍大的那一半。于是做父亲的出来调停了：你们都别吵，我有个建议，你们中一个人切苹果，由另一个人先挑，这样分好吗？父亲提出了一个简单的程序性建议，兄弟俩就马上停止了争吵，而且会变得相互谦让起来。

生活中这样的例子在国际政治、经济事务纠葛的实际处理中也屡见不鲜。1945 年7 月，中国政府派法官梅汝敖参加了设在日本东京的远东国际军事法庭对二次大战战犯的审判工作。法庭庭长经盟军最高统帅麦克阿瑟指定由澳大利亚法官韦伯担任。庭长坐审判席中央的首席是不言而喻的。由于美国在结束战争中的特殊作用，由美国法官坐庭长右手的第二把交椅也似成定局，那么谁应该坐庭长左侧的第三把交椅呢？各国法官争论激烈。

梅法官意识到自己是代表中国而来，因此为了国家利益，也要设法争取坐上第三把交椅。于是他当众宣布：“若论个人座次，我本不在意，但既然我们都代表各自国家，则我尚需请示本国政府”。若果真如此，除澳、美以外其它九国法官都要请示本国政府，势必要造成时间耽搁。若九国政府意见不一要再度协商，则不知何时能定好座次开庭。

正当各国法官不知所措之际，梅法官又提议道：以日本投降时各受降国签字顺序排列法庭座次最为合理。对此超脱各自利益的客观准则，大家一时也提不出异议。

然而开庭前一天预演时，庭长韦伯突然宣布法官入场顺序是美、英、中、苏⋯⋯。梅法官意识到若预演时默认遵行，那么次日开庭座次就因袭而定，无法更改了。于是他当即脱下黑色法袍、拒绝登台。他提出：“既然我对法庭座次的建议在同仁中无甚异议，我请求立即对我的建议表决。否则，我只有不参加预演，回国向政府辞职”。

庭长韦伯在梅法官又一客观原则——进行表决面前提不出更好的想法，只得召集众法官表决，结果大家都同意接在日本投降书上受降国的签字顺序进行座次的安排。而这个签字的顺序是美、中、苏、加⋯⋯。于是就按这个次序排定了法官入场顺序和座次。梅汝敖被安排在第三个人场并坐在庭长左边的第三把坐椅上。

事实上，法官座次与在投降书上的签字顺序并无必然联系。但当谈判各方众说纷坛，各执已见时，能提出一个超越当事人争执点的客观原则，它就有可能被认为是公正的、现实的，且易于为大家所接受。虽然，这一原则不一定是最合理的，甚至带有某种偏向性，但由于没有更好的替代方案，因而难以被驳倒。因此谈判中，善于运用这一策略就有可能有效地突破僵局，并不失时机地维护自己的利益。

关注利益

谈判者是为了自身的利益坐到一起来的，然而在实际谈判中，谈判人员往往把更多的注意力集中在各自所持的立场上，当双方的立场出现矛盾或对立时，僵局就不可避免了。虽然谈判者的立场是根据自己的认识与判断所作出的，但形成这种立场的关键则是利益。有趣的是，在双方处于僵持状态时，谈判者似乎并不愿再去考虑双方潜在的利益到底是什么，而是一味地希望通过坚持自己的立场来“赢”得谈判。这种偏离谈判的出发点，错误地把谈判看作是“胜负战”的做法，其结果只会加剧僵局本身。

若重新把注意力集中于立场背后的利益，就可能给谈判带来新希望。埃以和约谈判僵局的突破，正是说明了这个观点。又如：有一家百货公司，计划在市郊建立一个购物中心，而选中的土地使用权归张桥村所有。百货公司愿意出价100 万元买下使用权，而张桥村却坚持要200 万元。经过几轮谈判，百货公司的出价上升到120 万元，张桥村的还价降到180 万元，双方再也不肯让步了，谈判陷入了僵局。看起来，张桥村坚持的是维护村民利益的立场，因为农民以土地为本，失去了这片耕地的使用权，他们就没有很多选择，只是想多要一些钱个办一家机械厂，另谋出路，而百货公司站在维护国家利益的立场上，因为百货公司是国有企业，让步到120 万已经多次请示上级后才定下的，他们想在购买土地使用权上省下一些钱，用于扩大商场规模。然而冷静地审视双方的利益，则可发现双方对立的立场背后存在着共同利益，失去土地的农民要办一家机械厂谈何容易，而百货公司要扩大商场规模，就要招募一大批售货员，这也是迫在眉捷的事。早些将项目谈成，让购物中心快点建起来，依靠购物中心吸纳大量农村劳动力，既可解决农民谋生问题，又可解决补充售货员的困难，成为双方共同的利益所在。于是，双方就有了共同的目标，很快就找到了突破僵局的方案。方案之一，按120 万成交，但商场建成后必须为张桥村每户提供一个就业的名额；方案之二，张桥村以地皮价120 万入股，待购物中心建成后，划出一部分由农民自已经商，以解决生活出路问题。于是双方的需要即可得到满足，谈判就顺利地突破了僵局，进入二个方案的比较与选择中去，不久协议就很容易地达成了。

所以在谈判中，在对立立场背后所存在的共同性利益，常常大于冲突性利益，认识和发现到这一点，就为谈判僵局突破带来了契机。

寻找替代

有一句俗语，“条条大路通罗马”用在谈判上，也是恰如其份的。谈判中一般存在多种可以满足双方利益的方案，而谈判人员经常简单地采用某一方案，而当这种方案不能为双方同时接受时，僵局就会形成。

在埃以和谈中，以色列最初宣布要占有西奈半岛的某些地方，显然这种方案是不能为埃及所接受的。当双方越过对立的立场而去寻找促使坚持这种立场的利益时，往往就能找到既能符合这一方利益，又符合另一方利益的替代性方案，即在西奈半岛划定非军事区。于是，埃以和约得以签订。

在取得土地使用权的谈判中，双方原来坚持的立场都是合理的，而当双方越过所坚持的立场，而去寻找潜在的共同利益时，就能找到许多符合双方利益的方案，僵局就可以突破。

国际商务谈判不可能总是一帆风顺的，双方磕磕碰碰是很正常的事，这时，谁能创造性地提出可烘选择的方案——当拱这种替代方案一定既能有效地维护自身的利益，又能兼顾对方的利益要求——谁就掌握了谈判中的主动。不要试图在谈判开始就确定什么是唯一的最佳方案，这往往阻止了许多其它可作选择的方案的产生。相反，在谈判准备时期，就能构思彼此有利的更多方案，往往会使谈判如顺水行舟，一旦遇有障碍，只要及时调拔船头，即能顺畅无误地到达目的地。

角色移位

所谓角色移位，简单他讲就是要设身处地，从对方角度来观察问题。这是谈判双方实现有效沟通的重要方式。当我们多一些从对方角度来思考问题，或设法引导对方站到我方的立场上来思考问题，就能多一些彼此的理解。这对消除误解与分歧，找到更多的共同点，构筑双方都能接受的方案，有积极的推动作用。

在我参加涉外谈判时，常常有这种经历，有时谈判陷入僵局了，我总是先审视我们所提的条件是不是合理，是不是有利于双方合作关系的长期发展，然后再从对方的角度看看他们所提的条件是不是有道理。如果善于用对方思考问题的方式进行分析，会获得更多突破僵局的思路。有时，这种换位思考是很有效的，一方面可以使自己保持心平气和，可以在谈判中以通情达理的口吻表达我们的观点；另一方面可以从对方的角度提出解决僵局的方案，这些方案有时确实是对方所忽视的，所以一旦提出，就很容易为对方所接受，使谈判顺利地进行下去。比如第二次世界大战后，一些新兴的工业国家迅速崛起，现在我国与这些国家的商务交往也越来越多。在同这些国家的厂商打交道中，我们会发现他们有时会提出一些过分的要求，如要求我们购买他们的虽非常先进但于我们来看却不太经济的设备，这与我方的要求相距甚远。当遇到这种谈判僵局时，我们就可以设法引导他们设身处地地从我们的角度多考虑，“我们投在这个项目上的资金是有限的，因为我们国家目前的状况同你们国家在第二次世界大战后的一段时期内的情形是相似的。你们国家当初要发展，也是非常希望获得高投入产出比的。为什么今天我们要把一分钱掰作两瓣用时，你们就不能理解了呢？”这样的提问容易使对方产生一种认同感，从而把合作条件恢复到合理的水准上来。

据理力争

谈判陷入僵局，并不只有客客气气地商议，平平和和地谅解才是解决问题的唯一方式。有时对于对方提出的不合理要求，特别是在一些原则问

题上所表现的蛮横无理时，要作出明确而又坚决的反应。

A 国政府曾为上海提供一笔捐款作为某个工业项目的可行性研究的资助，于是我们按赠款的条件选择A 国某管理咨询公司为合作伙伴。1989 年春夏之际，该公司的专家全部离华，随后又迟迟不返，我们催促了几次也不来。该公司在离华之前已经做了大量的前期工作，这时非但不派人来继续工作，而且还一再催促我方马上付款，同时请A 国官员出面通融，结果都被我方拒绝了。我方的答复是：贵国政府基于错误的判断，曾经建议其商人在一段时间内最好不要来华，但不是命令贵公司一直不要来华。事实上，贵国许多公司的专家并没离华，即使离华的也早就回来了。既然现在合同依然有效，双方就应该接合同办事，对于任何违约行为和要求，我们是不可能认同和予以满足的。

但这家管理咨询公司的总经理得到消息后仍理屈词穷地声称：“如果你们现在不付款，那么我公司将永远不再来沪，一切后果由你方负责”。对外方这种无理要求我方当然不能示弱，于是义正严词答复：“贵公司当然有权作这样的选择。但根据合同，你方的专家必须马上来沪，最好明天就来，而且只有来了以后并工作一段时间，确实表现出继续合作的诚意，我方才能付款”。

不久对方无可奈何地派了三名专家来沪重新开始工作，并且工作得很努力，过了十天，这家公司负责该项目的副总经理又打电传过来，希望我方付款给该公司，这时我方才按合同的规定付了款。

遇到像这样对方明显理屈的情况，我们一定要据理力争。任何其它替代性方案都将意味着无原则的妥协，因为这样做只会助纣为虐，增加对方日后的“胃口”，对自身来讲，却要承受难以弥补的损害。而同对方展开必要的斗争，让他们自知观点站不住脚，就可能使他们清醒地权衡得失，作出相应让步。

当然，面对对手的无理要求和无理指责，采取一些机智的办法对付，往往比鲁莽的正面交锋更有效，同样具有针锋相对的作用，而自己可以留有余地，将对手置于尴尬的境地。比如，有一次多边国际商务谈判中，某大国的首席谈判代表在发言中非常傲慢，颐指气使，“你们必须⋯⋯”，“你们不能⋯⋯”，“我奉劝你们⋯⋯”，开口闭口都是教训的口吻，等他发言完毕，轮到我国代表发言时，我国代表不紧不慢地说：“中国有句俗话说‘不要教老奶奶怎么煮鸡蛋’（Nevertcach a grandmother how to boil egg）”。这句中国俗话着实让那位外国谈判代表回味了好久，运用经济有效的手段应该成为谈判者追求的目标。

借用外力

在国际政治事务中，特别是国家间、地区间冲突中，由第三者出面作中间人进行斡旋，往往会获得意想不到的效果。能充分说明这一事实的最近的例子，便是巴勒斯坦与以色列在国际社会的调停下，终于达成了和平协议，使中东的紧张局势得到了缓解。

国际商务谈判也完全可以运用这一方法来帮助双方有效地消除谈判中的分歧，特别是当谈判双方进入立场严重对峙、谁也不愿让步的状态时，找到一位中间人来帮助调解，有时能很快使双方立场出现松动。

当谈判双方严重对峙而陷入僵局时，双方信息沟通就会发生严重障碍，互不信任，互相存在偏见甚至敌意，这时由第三者出面斡旋可以为双方保全面子，使双方感到公平，信息交流可以变得畅通起来。中间人在充分听取各方解释、申辩的基础上，能很快找到双方冲突的焦点，分析其背后所隐含的利益分歧，据此寻求弥合这种分歧的途径。谈判双方之所以自己不能这样做，主要还是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。

与国际政治事务冲突不同，国际商务谈判中的中间人主要是由谈判者自己挑选的。无论是哪一方，它所确定的斡旋者应该是为对方所熟识，为对方所接受的，否则就很难发挥其应有作用。因此这就成了谈判一方为打破僵局而主动采取的措施。在选择中间人时不仅要考虑其能体现公正性，而且还要考虑其是否具有权威性。这种权威性是使对方逐步受中间人影响，最终转变强硬立场的重要力量。而主动运用借助中间人策略的谈判者就是希望通过中间人的作用，将自己的意志转化为中间人的意志来达到这一目的。

在实际谈判中，这种充当力量传递媒介的中间人可以是独立于谈判双方的第三者，也可以是与双方都有利益者，甚至选择一位对方集团中对对方谈判人员有实际影响力的关键人物作为突破口，借以劝服对方撤走设置在谈判桌上的防线，这往往也是一种非常有效而又简捷明快的做法。

利用矛盾

一个谈判者要善于抓住谈判对千阵营中的矛盾，把它作为谈判僵局的突破口。有时僵局倒不是双方协调不够造成的，恰恰是对方自身内部矛盾的结果，这时以其之矛，攻其之盾，就会使对方陷入进退两难的尴尬境地。利用对方内部的矛盾进行巧妙的谈判与斗争，使对方不得不付出造成谈判僵局的代价。突破僵局的责任要由对方来负，就会促使对方寻找突破口，这样无形之中，僵局就会被逐步地“消化”掉。

如我们曾从F 国获得了2000 万美元的政府贷款，合同签订后发生了一些国际纠纷，两国的贸易开始下降，贷款协议迟迟不能生效，延误了时间，这给一个获得几百万美元合同的F 国公司造成了一些损失。于是该公司就要求将合同价格提高4％，否则就要取消合作生产计划。这个项目对我们来说相当重要，而我们又已经将有限的资金，作了各种分配安排。如果答应了这个公司的提价要求，口子一开，其它几家厂商也会趁机要挟，这样后果不堪设想。

形势一下变得非常严峻。通过冷静分析，我们认为只有将矛盾引向F 国内部才能争取在谈判中的主动权。于是我们一方面明确表示不能接受对方要求，一方面做工作：“对于贵公司的意外损失，我们深表同情，对于贵公司所提出的价格要求我们表示理解。然而整个过程是由于贵国政府基于对中国形势的错误估计而作出的错误决策所造成的，由此使我们在贵国的许多合作伙伴蒙受了许多不必要的损失。看来，这个责任只能由贵国政府承担”。这家公司认为我们讲得在理，于是就联合了这个项目的其它几家厂商一起向本国政府施加影响。由于我们成功地转移了对方视线，将矛盾焦点引向对方内部，结果F 国政府不得不作出一系列灵活的表示。于是F 国的几个公司也都继续如约合作，僵局也就突破了。

借题发挥

借题发挥有时被看作是一种无事生非、有伤感情的做法。然而对于谈判对方某些人的不合作态度或试图恃强欺弱的做法，不用借题发挥的方法作出反击，是很难让他们有所收敛的，相反，还会招致对方变本加厉地进攻，从而使我们在谈判中进一步陷入被动。事实上，在一些特定的形势下，抓住对方的漏洞，小题大作，会给对方一个措手不及，这对于突破谈判僵局会起到意想不到的效果。

如果对方不是故意为难我们，而我方又不便直截了当地提出来，则以此旁敲侧击一下，也可使对方知错就改，主动合作。

临阵换将

临阵换将是谈判中用来打破僵局的一种常用做法。如果僵局是由谈判人员失职或素质欠缺造成的，如随便许诺、随意践约、好表现自己、对专业问题缺乏认识等等，这时不调换这些人就不能维护自身利益，不调换他们就不能打破僵局，甚至有可能损害与对方的友好合作。然而有时在谈判陷入僵局时调换谈判人员倒并非出于他们的失职，而可以是一种自我否定的策略，用调换人员来表示：以前我方提出的某些条件不能作数，原来谈判人员的主张欠妥，因而在这种情况下调换人员也常蕴含了向谈判对方致歉的意思。

临阵换将，把自己一方对僵局的责任归咎于原来的谈判人员——不管他们是否确实应该担负这种责任，还是莫名地充当了替罪羊的角色——这种策略为自己主动回到谈判桌前找到了一个藉口，缓和了谈判场上对峙的气氛。不仅如此，这种策略还含有准备与对手握手言和的暗示，成为我方调整、改变谈判条件的一种标志，同时这也向对方发出新的邀请信号，我方已作好了妥协、退让的准备，对方是否也能作出相应的灵活表示呢？

谈判双方通过谈判暂停期间的冷静思考，若发现双方合作的潜在利益要远大于既有的立场差距，那么调换人员就成了不失体面、重新谈判的有效策略，而且在新的谈判氛围中，在经历了一场暴风雨后的平静中，双方都会更积极、更迅速地找到一致点，消除分歧，甚至作出必要的、灵活的妥协，僵局由此而可能得到突破。但是，必须注意两点：第一，换人要向对方作婉转地说明，使对方能够予以理解；第二，不要随便换人，即使出于迫不得已而换人，事后也要向换下来的谈判人员做一番工作，不要挫伤他们的积极性。

抓住要害

打蛇打七寸，才能给蛇以致命一击；反之，不得要领，乱打一气，却会被蛇紧紧地缠住，结果会消耗更多的时间、精力与体力，甚至赔上自己的性命。

把这一思想运用到谈判中来，就是要善于拨开笼罩在关键问题上的迷雾，找出问题症结所在，抓住要害进行突破；否则，无休止地在表面问题上争执，既会伤双方和气，又会使问题变得更加复杂，如果不小心，还会给对方抓住破绽，使自己陷入极其被动的境地。

有一次，某人驾驶汽车经过一个停车场，突然从停车场内飞驶出来一辆摩托车，由于避让不及，那位摩托车手被撞后弹出老远。警察赶到时，现场没有目击者，责任在谁一下很难辨明。恰巧一位力学教授路经此地，他让警察测量了撞车位置与那位摩托车摔倒的位置之间的距离，询问了摩托车手的体重，而后掏出计算器揿了几下，告诉警察，根据运动物体抛物线轨迹原理，这辆摩托车当时的时速至少在45 公里以上，而交通规则规定停车场区域的车速不得高于25 公里。结果，驾驶汽车者不但没有责任，反而从保险公司得到了一千美元的赔偿。

我本人在美国学习时也有过类似经历。一次我驾车在高速公路上行驶，车道相当拥挤，车子一辆接着一辆地行驶着，突然尾随在我后面的一辆车超车，结果撞上了我的车，发生了意想不到的车祸。我们没有争吵，一切由警察来解决。不多久，警察赶到了。那位肇事的西班牙裔妇女向警察喋喋不休解释了半天，最后警察向我询问时，我只对警察讲了一句：“她试图从我右边超车”。听了此话，警察一切都清楚了。结果，我得到了那位妇女对我的赔偿。在整个过程我只说了一句活，却顶上了对方所说的一大堆话。

这些情况在国际商务谈判中同样适用，在谈判中要善于抓住本质的问题，抓住对方的破绽，这确实是突破僵局的一种策略。问题是能不能抓住要害，这就要靠深刻的分析与犀利的判断，以及果断及时的出击。当然这些并不是天生的，要靠生活的积累及实践的磨练。但是，只要注意了这一点，天长日久必有收获。

釜底抽薪

釜底抽薪，如同背水一战一样，是一种有风险的策略。它是指在谈判陷入僵局时有意将合作条件绝对化，并把它放到谈判桌上，明确地表明自己无退路，希望对方能够让步，否则情愿接受谈判破裂的结局。这样做的前提是双方利益要求的差距不超过合理限度，则对方有可能忍痛割舍部分期望利益、委曲求全；反之，如果双方利益的差距实在太大，是对方单方面的努力与让步所无法弥补时，谈判也只能就此收场了。

在一次引进设备的谈判中，我们选择了两家外商，A 公司和B 公司作为可能的合作伙伴。根据两家公司报来的资料与价格，我们同两家公司分别作了初步接触，发现A 公司名气较响，设备质量也较好，且报价也较高，达630万美元；B 公司虽名气不及A 公司，但设备质量毫不逊色，功能却要多些，报价稍便宜，为580 万美元。根据各方面情况的综合考虑，我们决定把B 公司的设备作为首选对象。然而，这个价格仍然偏高，谈判的关键是要它把价格降下来。

于是我们邀请B 公司派代表来华洽谈，通过几轮谈判，B 公司几次降价，最后报出价格为520 万美元，并声明再降1 美元，它就不干了。然而事实上据我们得到的情报，接照这个价格B 公司可获得可观的利润，因此这个价格似乎仍高了些。因此我们在与B 公司谈判的同时，也保持着与A 公司的联系，这显然对B 公司造成了一些压力。

这时，我们就对B 公司采用了釜底抽薪的计策。我们坦率地告诉B 公司谈判代表：虽然贵公司作了很大让步，但我们在该项目上顶价是500 万美元，超过这一限度，我们要另向上级申请，能否批准，我们心里也没底。我们希望贵公司再作一次最后的报价，否则，我们虽然非常希望购买贵公司的设备，但看来也只能另择伙伴了。对此，我们将感到遗憾。

B 公司谈判代表虽然不太乐意，但眼看就要到手的合同有可能告吹，只得再紧急与公司本部磋商，最后终于以497 万美元同我方达成购买设备协议。

当然，这一策略不是轻易随便采用的。然而当谈判陷入僵局而又实在无计可施时，这往往是最后一个可供选择的策略。作出这一选择时，我们要做好最坏打算的准备，否则到头来会显得茫然失措。特别是盲目滥用这一做法，只会吓退所有的合作者，结果搞得竹篮打水一场空。

另外，如果僵局就此突破，我们就要兑现承诺，与对方签订协议，并在日后的执行中，充分合作，保证履约。切忌用A 来压B，因为搞得不好，两家公司联合起来对付我们，我们就会非常被动。在整个过程中，我们应该严格地遵守商业信用和道德，不能随意承诺。一旦承诺就要兑现，要注意货比三家与轮番压价绝对不是一回事。

有效退让

达到谈判目的的途径是多种多样的，谈判结果所体现的利益也是多方面的，有时谈判双方对某一方面的利益分割僵持不下，就轻易地让谈判破裂，这实在是不明智的。他们没有想到，其实只要在某些问题上稍作让步，而在另一些方面就能争取更好条件。这种辩证的思路是一个成熟的商务谈判者应该具备的。

就拿从国外购买设备的合同谈判来看，有些谈判者常常因价格分歧而不欢而散，至于诸如设备功能、交货时间、运输条件、付款方式等尚未涉及，就匆匆地迟出了谈判。事实上，购货一方有时可以考虑接受稍高的价格，然而在购货条件方面，就更有理由向对方提出更多的要求，如增加若干功能，或缩短交货期，或除在规定的年限内提供免费维修外还要保证在更长时间内免费提供易耗品，或分期付款，等等。

谈判犹如一个天平，每当我们找到了一个可以妥协之处，就等于找到了一个可以加重自己谈判地位的砝码。在国际商务谈判中，当谈判陷入僵局时，如果对国内、国际情况有全面了解，对双方的利益所在又把握得恰当准确，那么就应以灵活的方式在某些方面采取退让的策略，去换取另外一些方面的得益，以挽回本来看来已经失败的谈判，达成双方都能接受的合同。

不能忘记：坐到谈判桌上来的目的毕竟是为了成功而非失败。因此，当谈判陷入僵局时，我们应有这样的认识，即如果促使合作成功所带来的利益要大于坚守原有立场而让谈判破裂所带来的好处，那么有效退让就是我们应该采取的行动。

僵局突破还有许多策略，在此不可能一一列举，然而需要强调的是，在具体谈判中，采用何种策略应该由谈判人员根据当时当地的谈判背景与形势来决定。一种策略可以有效地运用于不同的谈判僵局之中，但一种策略在某次僵局突破中运用成功，并不一定就适用于其它同样起因、同种形式的谈判僵局。只要僵局构成因素稍有差异，包括谈判人员的组成不同，各种策略的使用效果都有可能是迥然不同的。

要突破谈判僵局，就要对僵局的前因后果作周密地研究，然后在分析比较了各种可能的选择之后，才能确定实施某种策略或几种策略的组合。其运用的成功，根本上讲，还是要归结于谈判人员的经验、直觉、应变能力等素质因素。从这一点上讲，僵局突破是谈判的科学性与艺术性结合的产物，在分析、研究及策略的制定上科学成分大一些，而在具体运用上，艺术性的成份更大一些。