企业变革：从事业部到矩阵管理
　　作为一种先进的管理结构，矩阵管理有其出色之处，但同时也存在某些潜在的问题：一旦区域部门和产品或服务部门之间的沟通和协调出现问题或发生断裂，就会严重影响公司的决策，导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。

　　所以，一个企业从事业部制向矩阵管理转变，最需要解决的问题有三点：

　　一、 如何保证矩阵管理中的各部门之间能够协调一致，沟通无障。

　　成功实施矩阵管理的前提条件是企业内部能够顺利地进行沟通，沟通幅度合理。而合理有效的沟通幅度取决于信息是否能在上下级之间通畅地传递，员工的意见是否能被上传并得到及时反馈。要达成此目标，企业管理层就必须通过各种方式让每个员工都应明白在新管理结构中自己的责任与权力，让所有人都清楚矩阵管理的运作流程，使矩阵管理方式能够被全体员工所认可。

　　二、 如何让非同一部门（甚至分公司）的员工能抛掉本位主义，实现新的协同运作。

　　这个问题其实最主要的核心是不同利益之间的再分配问题。企业可以通过制度化的形式让员工的利益得到保障；另一方面，加强与员工的思想沟通，让其明白新的管理体制对公司发展的重要性，让他们抛掉狭小的本位主义，凡事以大局为重。

　　三、 如何保证新组织的运作与企业长远战略发展保持一致。

　　从事业部制到矩阵管理，旧的管理结构被打破，一种新的组织管理破土而出。在这其中最重要的是保证新管理体制的产生之后，企业要达成的发展目标与原先既定的发展战略保持一致。战略指导下的组织结构变化，目的就在于以更有效的管理方式使企业行为达到目标最大化。

　　业绩考核：如何让矩阵管理持续取得激励效果

　　员工激励体制合理与否是决定矩阵管理能否成功运作的关键之一。在这方面，蓝色巨人IBM有一套“360度绩效评估”的办法，以解决受双重管理的部门经理的考核困难：每一个人的考绩，是由主管、同事和部属一起评分，这种综合的评分直接决定被考评人的薪酬。这种激励机制可以突破矩阵管理中经理人的本位主义，而激发经理人必须大局利益为位。

　　同样实施矩阵管理的朗讯，经理人的薪酬激励结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟项目经理人所在岗位职能有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩，即经理人处于不同项目团队中的表现。同时，在朗讯还向员工发放全球业绩奖：朗讯所有员工的的薪酬都与其全球业绩有关，这种做的目的是激励无论将员工处于任何一个项目团队，只要其对公司发展作出贡献，企业得到了发展，所有员工都将受益。

　　矩阵管理中的有效沟通

　　多重领导、多方联系是矩阵管理的一大特点与难点。一个人可能同时处于不同项目、不同职能部门之中，在这种情况下势必会出现目标重合、冲突及沟通困难的问题。

　　要解决不同任务轻重之间权衡，可以遵循的原则是以企业发展战略层面的目标为最高指导原则，任何与此目标相冲突的目标都必须让位；其次是公司盈利层面的目标次之；分公司或部门的利益再次之。

　　矩阵管理中另一复杂的地方就是其沟通的多向性——每一个项目经理人都可能向不同部门、不同分公司、不同上级领导汇报与协调工作，这种情况下，如何保持有效的沟通非常重要。按大型企业的运作模式，有三种沟通方式可以参考：

　　第一种沟通渠道是多方会谈的形式。项目经理人将涉及到某项业务的所有人员（包括上级领导）召集在一起，以会议汇报的形式，项目经理人将问题抛出，然后让所有关系人表决，现场沟通，所有问题都以集体讨论的方式决定，会后将最后决定以书面记录的方式知会每一位与会者，项目经理人就按集体决定的意见执行方案。这种方式优点是效率高、表决透明，要注意的要点就是项目经理人必须在会前有充分的准备，以避免表决会变成互相推诿的无效率会议。

　　第二种沟通方式是从上向下执行法。项目经理人除了定时向直接上级汇报工作之外，还将工作进度汇报至公司最高领导层，让领导层随时知道项目组工作状况。一旦项目组的工作因直接上级领导的互相推诿或故意阻挠而受阻，项目经理可以直接向最高领导层上书，由其颁布命令，推动项目自上向下执行。

　　第三种沟通方式是公开告知法。项目经理人将工作进展除了向直接关系单位汇报外，可以将工作的进展与项目的情况抄送企业的其他部门（敏感信息可以虚化），使企业的其他运营部门明了项目的进展。这种做的好处就是使项目的进展突破小范围的局限，而变成企业发展的公共项目，一旦项目团队遇到问题而自身无法解决或者项目进展需要更多资源时，容易从其他部门取得支持。