互联网业务的许多先行者，无论是网络公司还是传统公司，它们的竞争方式几乎都违背了战略的方方面面。
　　互联网是一种非常重要的新型技术，它受到了企业家、投资者和商界观察家的广泛关注。身处这股大潮之中，许多人以为互联网将改变一切，将使得有关企业和竞争的一切传统法则过时。这虽然是一种自然反应，但危害性极大，它促使许多企业（网络公司和传统公司）做出了错误的决策--这些决策损害了企业所在产业的吸引力和企业自身的竞争优势。例如，许多公司运用互联网将竞争基础由质量、特色和服务转向了价格，这就使得所在产业的任何公司都难以获利。企业这些行为的消极影响一直被扭曲的市场信号所掩盖。
　　现在，人们已经清楚地认识和了解互联网。互联网只是一种有用的技术--一种几乎能适用于任何产业，能作为任何战略一个组成部分的许多强大工具的集合。我们必须搞清楚一些基本问题：互联网对产业结构有何影响？互联网对战略有何影响？互联网对于公司获得持续竞争优势有何影响？谁将能获取互联网创造的经济利益？等等。
　　问题的关键不在于企业是否要利用互联网技术--如果企业想具备竞争力，就别无选择--而在于怎样利用。互联网技术为企业建立独特战略定位，提供了更好的机会。在互联网大潮中获得成功的企业，都是那些将互联网视为传统竞争方式有益补充的企业。这对于传统企业而言绝对是个利好消息，因为它们更易实现"鼠标+水泥"的结合。但如果网络企业能理解互联网与传统方式之间的权衡，并且能制订确实差异化的战略，那么他们同样能胜出。实际上，在网络时代，互联网使得战略比以前更为重要和必须！

　　回归基本面
　　对公司而言，经济价值只不过是价格与成本的差额，通常由持续的盈利性来衡量。产生收入、减少开支或者利用互联网技术从事某项有用活动，都不能充分说明创造了价值。公司当前的股价也未必是经济价值的指示器，股东价值只有从长远来考虑，才是经济价值的可靠测度标准。
　　在考虑经济价值时，对互联网的使用（如运营数字化集市、销售玩具或交易证券）和互联网技术（如网站定制化工具或即时沟通服务）进行区分是大有帮助的。许多人曾将技术提供商的成功，作为互联网产生经济价值的证据。但这种想法是错误的。实际上是互联网的使用最终创造了经济价值。无论使用互联网是否盈利，技术提供商都能繁荣一时；在大实验期间，即使卖坏技术的销售商也能获利。但除非使用互联网能产生超过其成本的持续性的收入或储蓄，当公司意识到进一步投资在经济意义上是不合理的，那么技术提供商的机会将大大减少。
　　因此，怎样使用互联网才能创造经济价值呢？为了找到答案，人们必须透过直接的市场信号，来考察决定盈利性的两个基本因素：产业结构和持续竞争优势。

　　产业结构
　　互联网虽然创造了诸如在线拍卖和数字化集市之类的新兴产业，然而，它最大的影响力却在于能够使得原本深受高额沟通成本、信息收集成本，以及交易履行成本约束的产业重构得以进行。例如，远程教育已存在了几十年，每年大约招聘100万名学生。互联网虽说具有大幅度扩大远程教育的潜力，但并不是它创造了该产业。相应地，互联网虽为定购产品提供了一种高效工具，但目录零售商早已存在了几十年，互联网仅仅改变了整个流程的前端。
　　无论新产业还是旧产业，其结构吸引力由5种竞争作用力所决定：现有竞争对手之间的竞争强度、新竞争者的进入壁垒、替代产品或服务的威胁、买方侃价实力以及卖方侃价实力。这5种作用力，共同决定了经济价值的创造方式、产业竞争方式以及产业利润率。
　　由于每种竞争作用力的力量随产业的不同而不同，所以无法得出关于互联网对产业长期利润率影响的一般结论。各行各业所受影响不同，其中有些影响是积极的。例如，由于互联网使得公司和客户之间能够建立全新的、更直接的渠道，这就削弱了传统渠道商的侃价能力。互联网也能通过多种方式，提升某产业的效率，能通过改善其相对于传统替代品的定位，来扩展整个市场的规模。但大多数趋势却是消极的，互联网使得购买者能够更容易获得产品和供应商的信息，这无形中就增强了买方的侃价能力。互联网也减弱了对已建立的现成的销售力量或销售渠道的需求，这也就相应降低了进入壁垒。通过提供能满足需求和履行职能的新型途径，互联网创造了新替代品。由于互联网是一个开放的体系，公司越来越难以维持物品的专利属性，这也就增强了竞争强度。互联网的使用也倾向于扩展地理市场，使得更多公司相互竞争。并且互联网技术将使得可变成本降低，给公司造成了巨大压力，促使其参与毁灭性的价格大战。
　　虽然互联网的使用能扩大市场，但常常是以降低平均利润率为代价的。互联网的最大悖论就在于它虽然带来了巨大收益，使信息更充分，减少了采购、营销和分销难度，使得买卖双方更易寻找和达成交易，但同时也使得公司更难将这些收益转化为实实在在的利润。
　　通过汽车零售业这个例子，人们能更好地理解这一点。互联网使得顾客能更容易搜集到有关产品的大量信息：从详细的规格和维修记录到新车的批发价以及旧车的平均价。客户的选择范围也大大拓宽，不再局限于当地的交易商，还可求助于各种各样的推荐网络（如Autoweb和Autovantage）和在线直销商（如Autobytel.com、AutoNation和CarsDirect.com）。由于互联网削弱了地理位置的重要性，它将地理市场从当地拓展到整个地区乃至全国范围，几乎每个交易商或交易集团，都成为了市场的潜在竞争者。此外，由于在线交易商缺乏诸如展室、个人推销和服务部门之类的潜在区分点，这就使得他们更难实行差异化。随着越来越多的竞争者销售越来越多的非差异化产品，竞争的基点也就越来越转向价格。很明显，互联网对于产业结构的净效应是负的。
　　但这并不意味着应用互联网技术的每个行业，都是缺乏吸引力的。让我们再以网上拍卖行业为例。在该行业，客户和供应商被细分，因此实力较弱。诸如分类广告和跳蚤市场之类的替代品既难接触，使用也不方便，虽然进入壁垒相对不高，但企业在基础设施和集合买卖两方面都能建立规模经济，这就阻碍了新竞争者或使得他们处于不利地位，最后，该行业由于eBay的存在使得竞争有限。当亚马逊和其他竞争对手以提供免费拍卖方式进入该行业时，eBay维持原价，但通过其他途径和方法来吸引和留住客户。结果，其他在线行业经常爆发的毁灭性价格大战，在该行业却幸运地避免了。
　　eBay在拍卖行业的表现给我们提供了一条重要启示：产业结构并不是固定不变的，相反它在很大程度上是由竞争者所做的选择决定的。

　　竞争优势
　　虽然每个产业的演进方式各异，但通过对影响产业结构的因素进行研究可以发现，网络技术的使用，将可能持续性地对许多产业的利润率施加压力。例如考虑竞争强度这个因素，许多网络公司即将谢幕，这就意味着并购即将发生，竞争对手将减少。虽然在新参与者之间的合并是不可避免的，但随着许多传统企业对互联网技术越来越熟悉，他们正在迅速利用在线技术武装自己。综合考虑，大多数产业可能会出现这样一种情形：与互联网到来之前相比，竞争者的数目会增加，竞争会更激烈。
　　但并非所有的消息都是令人沮丧的。许多技术进步也给企业提供了提高利润率的机会。例如，随着视频技术的进步和低成本宽带的普及，客户服务代表可以直接通过他们的电脑，同客户交流，在线销售商也能更好地推行差异化，将客户的关注点从价格移开。然而，总的来说，新型网络技术将使得客户实力增强，从而不断降低行业利润率。
　　如果许多行业的平均利润率都深受互联网影响，那么对于单个公司而言，与众不同--即比其他公司盈利性更强，就显得更为重要。而唯一的方法，就是获得一种持续性竞争优势--要么通过低成本运营，要么定价更高，要么双管齐下。有两种方式可取得成本和价格上的优势：一种是更有效的运营--与竞争者做同样的事，但做得更好。高效率运营优势包括多种形式，如更好的技术、质量更高的投入、训练更有素的员工，或者是更有效率的管理结构等等。取得优势的另一途径是战略定位--做与竞争者不同的事，向客户传递一种独特的价值。这就意味着提供一套不相同的特色、服务或物流安排。互联网以不同方式影响着运营效率和战略定位，它使得公司更难维持运营方面的优势，但它却为获得和巩固差异化的战略定位，提供了新机遇。
　　运营效率 毫无疑问，互联网是目前提升运营效率最为强大的工具。互联网使得即时信息的交换更为便利和快捷，也使得整个价值链过程的效率更高，并且由于互联网是具有共同标准的开放平台，公司可以以更低的投资来获取收益。
　　但简单地提升运营效率，并不意味着能提供一种竞争优势，只有当公司能获得并维持住比竞争者更高水平的运营效率，才能获得竞争优势。但这一前提很难实现，一旦某家公司创立了一种新式惯例，其竞争对手很快会进行复制，结果导致竞争的趋同性，最终客户只好基于价格来决策，这样，行业利润不可避免地受到损害。
　　互联网应用的特性，使得公司更难维持运营方面的优势。以前信息技术的应用开发常常是复杂的，既费时又费力，并且成本高，这就使得企业难以获取信息技术方面的优势，但同时也使得竞争者难以模仿信息系统。如今，互联网的开放性，连同软件架构、各种开发工具及模块的进步，使得公司设计和实施应用更为容易。例如连锁药店CVS只需60天就能完成复杂的基于互联网的采购应用程序。随着开发系统固定成本的下降，模仿壁垒也随之降低。
今天，几乎所有的公司都在开发相似类型的互联网应用程序，结果运营效率方面的提升被广泛分享，几乎很少有单个企业能从最好品质的应用程序中，获得持续性竞争优势。
　　战略定位 由于越来越难以维持运营上的优势，战略定位也就变得越来越重要。如果某家公司不能比其竞争对手在运营方面更有效率，那么想获得更高水平经济价值的唯一途径，就是获得成本优势或通过以独特方式竞争，来设定更高的价格。具有讽刺意味的是，如今公司通常是以运营效率来定义互联网竞争的。由于相信不存在持续性的优势，公司纷纷追求速度和敏捷性，希望能抢先一步。当然，这种对竞争的理解，就变成了一种自我实现式的预言。没有一种独特的战略定位，速度和敏捷性无从谈起，既不能够创造独特的竞争优势，效率提升也只是一般性的，难以持久。
　　战略要求高度聚焦于盈利性，而不仅仅是增长，它是一种界定独特价值主张的能力，要求在选择不做某事之时，必须愿意进行艰难的权衡。战略远远超越了对最佳做法的追求，它要求构造出一种能提供独特价值的定制化的价值链--能够生产和传递产品和服务的系列活动。而且，为了有效地狙击竞争对手，价值链必须高度整合。当某个公司的所有活动，形成一种自我强化型的体系时，任何希望模仿一种战略的竞争者，就必须复制整个系统，而不仅仅是其中一部分。
　　战略缺位 互联网业务的许多先行者，无论是网络公司还是传统公司，它们的竞争方式几乎都违背了战略的方方面面。他们不是聚焦于利润，而是不惜一切成本，寻求收入最大化和市场份额最大化。为了获得顾客，他们不加选择地提供折扣、赠送、促销、渠道刺激和大量广告轰炸；他们不是以传递能从客户处获得有吸引力价格的真正价值为中心，而是追求来自于在线合作者提供的广告和点击率之类的间接收入；他们不是以独特方式定制自己的价值链，而是模仿竞争对手的行为；他们没有建立自己的私有资产和营销渠道，也没有维持对他们的控制，而只是急于建立合作和外包关系，这进一步削弱了他们的差异性。虽然确实有一些公司避免了这些错误做法，但那只是例外。
　　由于忽略了战略的重要性，许多公司破坏了产业结构，加速了竞争的趋同性，减少了其获得竞争优势的可能性。破坏性的竞争形式，常常把获取顾客和赢得利润相混淆。更糟糕的是，价格一直被认为是主要竞争变量，尽管不是唯一变量。公司没有强化互联网对便利性、服务、专业化、定制化和其他有利于制定有吸引力价格的价值形式的支持能力，而是将竞争转化为对最无价值部分的追逐和竞赛。
　　即使许多运营良好的传统公司，在互联网的影响下也曾偏离轨道。他们忘却了自身的定位和使他们独特化的要素，转而疯狂追赶网络应用浪潮，复制网络公司的做法。行业领军人物纷纷进军他们并不擅长的领域，从而使现有竞争优势受损。
　　其实，对于巩固差异化战略、定制化业务和提高匹配性而言，互联网提供了一个更好的技术平台。互联网架构，连同软件架构和开放工具的进步，将IT变成了一个更为强大的战略工具，它使定制化的集合网络应用程度转化为公司独特战略定位变得更为容易，通过提供一个跨越价值链的共同IT配送平台，互联网架构和标准也使得建立真正整合的、定制化的系统成为可能。
　　然而，为了获取这些优势，公司必须停止采纳那些一般性的集合应用程序，必须停止用定制化的网络技术来取代其独特的战略。