在中国管理科学研究院和中国未来研究会主办的“首届科学家教育家企业家论坛”上，中国企业联合会副会长艾丰，以他风趣幽默的语言，一个著名的新闻工作者的独特视角，提出了中国企业提高竞争力的15条对策。
一、“龙形经济”对策
中国经济的现状就是一条龙。龙头高耸入云，龙尾还在海面之下。中国人造的飞船已经上天，但还有几千万人没吃饱饭，局部的高度发达和局部的极端落后集于一身。
这就决定了中国必须同时完成不同层面的任务：“知识经济”层面的工作要完成，“农业经济”层面的任务还要补课。这就好像有一个很特殊的学生，大学的课要上，中学的课要上，小学的课也要上。
这就告诉我们的企业，在不同的层面都有我们的机会。搞高新技术，有机会；搞农业，同样有机会。要注意在多层面选择机会。一个传统工业很发达的城市，要抛弃工业经济去单纯追逐高新技术产业，未必可行。高新技术没有追上，自己的基础优势却放弃了。
二、“乒乓球”对策
我国的足球冲出亚洲，走向世界，何其艰难。但乒乓球从20世纪60年代开始，保持了持续的辉煌。其中重要的原因是因为中国人的体质和中国的国土条件，都适合乒乓球的发展，而不利于足球的发展。
参加世界贸易组织，就好像参加了一个永不闭幕的世界经济奥运会。我们也要寻找适合中国人条件的强项。我寻找了几个“经济乒乓球”。例如服装、纺织业，中国已经是产量第一，出口量第一。例如家电，中国已经是世界产量第一，出口虽然不多，但已经形成了若干个能够初步参与世界竞争的名牌企业。例如皮革，中国是世界产量第一，而且是皮革资源世界第一大国。例如现代中药和以中医中药为依托的保健品。这些产业在很长时间内我国仍然拥有一些核心竞争力，所以一定要把这些产业抓起来。
三、“低加高”对策
劳动力成本低是我们的优势，这条不能放弃。但只有这一条，竞争力会越来越弱。所以要搞“低加高”，低成本加高技术。美国市场上销售一种节能灯泡，其中对小的灯泡，政府补助3美元，大的补助8美元。这种灯泡就是中国浙江横店集团引进了美国的高技术生产的。“低加高”很好，对美国市场来说，它是低成本，有竞争力；对国内市场来说，它是高技术，也有竞争力，可谓“内外逢源”。
低加高对策还有一个含义，要重视“低端优势”。就技术来说，低端没有什么优势，但对产品来说，未必如此。我们的农用车，在短短几年之内，总销售量达到270万辆。而汽车搞这么多年，总销售量还不到250万辆。其原因就是农用车拥有低端优势。北京福田汽车股份公司说它不怕“入世”，原因是它生产的“福田小卡”是低端产品，现在的价格只有两万多元，没有给外国产品留下什么价格的空间。
四、“本土优势”对策
本土优势好像足球比赛的“主场优势”，在自己的家门口进行国际竞争，有民情优势、关系优势、地域优势等等。一定时期还可以利用保护期优势。
五、“大跨度组合”对策
中国的企业要思考和实施跳出地域求发展的路子。跳出的办法之一，就是“大跨度组合”。一个设在深圳的企业，在宁夏买了两万亩荒地种麻黄草，加工成麻黄素之后，出口美国。这是“深圳窗口-西部耕地-美国市场”的大跨度组合。大跨度组合就是在更大的范围优化组合资源。我国的西部大开发，也应该重视这样的思路。
六、“企业生态”对策
自然界有生态问题，企业界也有生态问题。我国企业的市场竞争不够强，一方面来自单个企业的状况，一方面来自企业的整体状况——企业和企业之间的关系没有处理好。提出企业生态，就是让人家注意这个问题。
大企业和大企业之间、大企业和中小企业之间，如果只有竞争，没有很好的分工协作，就会导致竞争成本非常之高。追求出类拔萃的名牌是对的，但追求名牌成了追求“霸牌”，“老子天下第一”还不够，还必须是“老子天下唯一”。这就会使得行业总是处于过度竞争状态之中。每一个企业的竞争力和集体企业的竞争力都降低了。日本的企业，大中小企业之间的关系比较好，不仅有大鱼吃小鱼，还有大鱼帮小鱼，小鱼帮大鱼。有活了，大鱼分给小鱼一点，活少了，大家都少一点；利益大家赚，风险大家担。这就是好的企业生存状态。
七、“以速度抗击规模”对策
这是较小规模的企业应对规模较大企业的办法。因为在规模上自己是劣势，那么就抓住“船小好掉头”的速度优势，和对方展开竞争。国内的家电企业TCL，在和规模比自己大的长虹竞争的时候，就采取了这种策略。原来TCL是不做彩电的，而当时长虹彩电已经达到每年300万台的销量，于是它决定以速度取胜，瞄准了当时市场上最俏销的彩电，采取了“贴牌销售”的办法——即买别人生产的彩电，贴上自己的品牌出售。这样做完全是为了争取时间，并在最有利的市场细分中出击。事实证明它的策略是有效的，它很快发展成为彩电业的老三、老二、以全力争夺老大。
中国企业与世界企业相比，即使是大企业，也是规模较小的，而且规模一时又难以迅速大起来，关键是要采取适合中小企业的战略，其重要的一条就是以速度抗击规模。你火，但我动作快。动作快，中小就成了优势。中国企业管理应该重点研究“动作快”的问题。
八、“以狼制狼”对策
“狼来了”——但不是一只狼，而是一群狼。这当中除了狼和羊的关系(如果硬要把中国企业说成“羊”的话)，也有狼和狼的关系。外国企业进入中国时，往往光与“挑战者”(国内本行业第二名或第三名)合作，来对付第一名。这种策略，可以供我们参考。
德国前任驻华大使对我说，德国公司进入中国来，既不是来建设中国的，也不是来要和中国竞争的。因为它们的主要竞争对手不是中国，而是美国、日本等发达国家的公司。在中国市场上，发达国家之间同样要展开竞争——狼和狼的竞争。
人人都担心入世之后的我国轿车工业，其实这个竞争并不单纯是中国汽车工业和发达国家汽车工业的竞争。其中关键之一，是我们如何利用发达国家之间在中国市场上展开的这场错综复杂的竞争。“以狼制狼”未尝不是一条对策。
九、“优势对接”对策
在市场竞争中，利用自己的优势，封锁别人、挤压别人，是一种常见的方法。但用自己的优势换取别人的优势，实现双方优势对接，也是重要的乃至高明的策略。
十、“原地提升”对策
根据国际大市场重新调整中国各个产业的格局，是今后中国经济遇到的严重任务。这种调整，可以采取“另起炉灶”的方式，也可以采取“原地提升”的方式。各有各的好处。所谓原地提升，就是更好地利用现有的基础和资源，减少不必要的代价和震动。都另起炉灶不一定是最上策。
山东省德州邮政局的事例很有启示作用。邮政和电信分开经营之后，邮政遇到了比较大的困难。怎么办？他们想了一条很“现实”又很有效的出路——努力把邮政的“信息流”改造成“信息流加物流”的综合网络。他们的邮政网络，既送信，又送商品。用户门前的邮政箱，既是送信箱，又是送货箱，还是广告箱。
十一、“照虎画猫”对策
这里说的是如何学习外国企业的管理经验。不是“照猫画虎”，因为外国企业和中国企业比较起来，他们不是猫；也不是“照虎画虎”，因为中国企业一般来说还不是虎。最实事求是的办法应该是“照虎画猫”。学习他们的经验，但是要从中国的实际出发。中国快餐业发展就有这个问题，应该说一些企业犯了“照猫画虎”和“照虎画虎”的毛病。上来就要和“麦当劳”、“肯德基”一决雌雄，结果往往很快败下阵来。倒是有一些调子不那么高的中国快餐连锁店在悄悄地发展。
十二、“品牌经营”对策
中国有可能很快就成为制造大国，但在相当长时间内，还难以摆脱“品牌小国”的地位，因此就应该更加重视品牌经营的问题。
一个是“品牌整合”，我国中小企业多。以啤酒为例，日本3家啤酒企业占国内市场的80%，我国3家最大的啤酒企业占国内市场不到10%，仍然是规模很小的企业。企业利用品牌整合国内资源，可以迅速扩大规模。青啤的事例，五粮液的事例，可以说明这个问题。利用品牌实现跨业经营，红塔集团、大红鹰都是这样的例子。 中国是一个“品牌小国”，但又具备相当雄厚的品牌素材。例如“中华老字号”就是一笔重要的资源：全聚德烤鸭、同仁堂中草药、胡庆余堂中草药、稻香村糕点、上海城隍庙、张小泉剪刀、狗不理包子等等，还有一批品牌有待整合。
十三、“文化力”对策
重视文化力有两个方面的意思：一个是要重视发展文化产业，利用中国的文化优势特别是传统文化的优势，发展相关的产业。在这方面，中国和有些发达国家比较，是具有核心竞争力的。
一个是发展“市场文化”。市场文化是一个新概念，它不是过去意义上的自然科学，也不是过去意义上的社会科学。它就是基于市场经济产生的又为市场经济服务的文化形态。美国《财富》杂志搞的“世界500强”排名，美国搞的“迪斯尼乐园”等等，都是这类文化的样式。中国在这方面还没有开窍，必须迎头赶上。
企业文化、品牌文化、广告文化、会展文化、一些论坛文化等等，都是市场文化的组成部分。中国的头脑优势应该在这方面发挥作用。
十四、“走出去”对策
走出去，到发达国家去，到发展中国家去。可以是产品出口，也可以是到外国建厂。世界经济、世界市场本来就是交织的。
十五、“用外脑”对策
知识和人才的竞争将成为市场竞争的核心。中国企业既要重视“留住人才”，更要重视“利用外脑”。“不求所有，但求所用”。不是自己所有的人才同样可以利用，在一定情况下，这样使用人才的成本还会更低。
