笔者所在的一家外资公司曾经在一年中更换了四个总经理. 最短的一任只有两个月时间. 其速度之快, 让人瞠目结舌. 甚至到后来在各地的分公司里, 很多员工都不知道目前的总经理到底是谁. 接着集团的CEO也换了人,又不断收到来自集团总部的人事更迭通知。 原来驾轻就熟的行为方式被打乱， 原有的工作关系网络被重新组合， 既定流程体系，权力基础被质疑。频繁地领导更迭一度打击了员工的工作热情并带来员工流失率的上升。相当一段时期内，大家不知如何去适应由于管理风格的变化而带来的组织新秩序.
这里我们不去探讨为何笔者所在公司在短短的时间内频繁更换总经理，但是对于中层经理乃至普通员工来说，如何处理好老板更迭期，确实是一个非常值得分析的话题。事实上，管理层的更迭越来越司空见惯。《商业周刊》列为前面1000家的大公司中，将近1/4的首席执行官在过去的两年内被更换。而根据权威统计，在企业领导人更换的1-2年内，往往伴随着高达60%的原有经理人的更换。更换的概率按功能领域由高至低依次为：影响企业战略发展的策略制定部门如人力资源，财务，市场等，影响企业运作效率和盈利能力的运作部门如销售，生产和物流等，影响企业技术竞争能力的技术部门如研发，信息技术等。 如何才能处理好这种令人不安的领导更迭期，引导新的领导人在建立企业新秩序的同时，保持原有体系的延续性和稳定性从而避免企业经营的动荡，是每个经理人都应该思考的问题。如果处理不恰，不但可能给自己的职业生涯带来不可预测的风险， 且对企业的可持续发展也十分不利。 以下观点有一定参考意义。
■ 确立新传统，融入新文化
一个企业认可并推行一系列的价值观，行为方式以及处理事情的原则等方便的主要表现就是企业文化。 然而企业文化所处阶段的不同，其深度也会有所不同。 强文化企业能够保持行为方式的长期一致性， 但是弱文化中， 企业领导人的影响却十分巨大。 在这种企业当中， 往往宣传的企业文化并非现实中表现出来的行为规范。 台湾有个著名的演讲师讲过：企业文化就是领导人的文化。此说法虽显偏颇， 然在相当多的企业里， 这确是不争的事实。如何识别领导人的管理风格， 能否融入由于企业领导人更迭带来的新文化是经理人能否在职场中保持旺盛生命力的重要因素。通常来说， 企业的领导人有如下几种类型：
决策型：创立、设计以及实施一个长期的在某些情况下可能决定企业未来命运的经营战略。
人本型：通过密切重视员工的成长和发展为企业灌输特定的价值观和行为意识。
专业型：选择以及在企业内部吸收某一领域的专业知识，并将其转化为企业的竞争优势。
条框型：通过建立、传达和不断监督控制体系，确保经营的统一和稳妥性，保证企业最大价值。
变革型：营造一个更新的环境，即使可能产生焦躁和混乱，导致决策和财务上的暂时困难。
正确地识别领导人的领导风格, 对决定自己的行为方式至关重要.有人说:职场如市场,老板是员工的第一客户. 此说法有些势利, 但是根据领导的风格调整自己是明智且必须的。很多经理人就是由于无法即时调整而导致长期无法磨合最后分道扬镳。
■ 保持工作热情， 认清角色定位
经理人的个人信念与公司的文化尤其是公司领导者的价值观之间常常冲突。这种冲突在领导更迭期往往由于个人工作环境，人际网络和上下级关系的变化表现得更加突出。由于经理人和企业领导者之间的教育背景、生活经验以及个人的目标和对未来的理解的差异，这种冲突具有持久性，往往难以改变。在领导更迭期， 如果双方不能很好的沟通解决这种冲突， 往往导致工作热情的锐减或大量的经理离职。其实职业经理人是一个职业人。他主要是对自己的职位负责，而不是对某个人负责，也不依附于某个企业或个人，这与传统企业中或多或少存在的人身依附关系完全不同。职业经理人必须为股东创造价值，这是职业经理人的基本职能。这种立场不应该因为领导的更替而变化。在领导更迭其， 经理人应该以更大的责任新干好本职工作。经理人的价值一方面取决于他的专业才能，另一方面取决于他的责任心、敬业精神和对职业道德或准则的遵循。保持热情，认清定位是处理领导更迭期的重要心态。
■ 沟通产生价值。执行胜于雄辩
人与人之间的任何信任关系都来源于沟通。领导更迭期有效的沟通产生的巨大价值不言而喻。 有效的沟通有些原则， 这些原则对处于领导更迭期的经理人来说尤其重要，因为新任领导在前三个月对人的判断基本来自于他和别人的沟通，此时他尚未能够真正进入实际的企业运做当中。而这短短几个月的最初判断往往对今后产生深远而难以改变的影响。这些简单的原则是：
首先汇报结果。无论口头还是书面， 一定要先汇报结论，然后有条理地解释说明。
尽可能汇报细节。对于新任领导，一定要尽可能详细汇报，不要担心细节是不重要的内容，应该让领导对信息作出取舍。 通常这种做法更让人放心。
切勿隐瞒坏消息。拖延或隐瞒坏消息的结果会非常糟糕，切勿因为怕承担责任，老板怪罪而耽误处理问题的时机。
问话前主动汇报。经常主动汇报一争取领导的理解和指示，让他放心。
全权负责也要汇报。领导授权下属，是因为领导认为下属能够不和自己商量而凭借个人能力与判断力来完成任务，但并不代表领导可以不知道事情的进展。
实事求是，切勿臆测。汇报力求实事求是，不要带个人意见，态度或无根据的猜测。以免误导。
然而沟通是呈现结果的手段，任何沟通都不能代替执行。事实上执行远胜于雄辩，如果没有实实在在的执行结果，再多的沟通也无济于事，时间长了必然无法让领导放心。所以良好的沟通加上有效的执行才是真正获得领导认可的手段。
■ 慎言前任，保持距离
本人曾经多次犯同样一个错误。常在现任领导人面前评价他的前任们。 甚至有意无意地在一些场合把他们做对比。其实这是很危险的。 人的心理微妙且矛盾。通常新任领导人都希望从员工方面更多得了解到他的前任们的业绩， 决策风格和在员工中的形象问题，因为这些信息对树立自己和避免犯错有极大的指导意义。 然而同时往往又很自然地担心员工是否会以同样的方式向他人或着是后人评价自己的工作。以至于做决策是瞻前顾后， 顾虑重重。通常来说， 员工需要谨慎评价自己的上司， 除非必须，否则风险很大。另外，员工和老板之间的距离是一种非常难以把握的事情。尤其是在老板更迭期， 有的人在此期间经常为了建立新的上下级关系或想迅速取得领导信任而忘记了保持应有的距离，结果适得其反，容易让新任领导产生圆滑世故的感觉而反而加强戒心，为今后的发展带来副面的影响。不卑不亢，大方得体而又符合伦理的上下级距离是必要的，要和老板建立起健康开放的关系。职场归根到底是做事， 工作业绩是最重要的。
■ 刚柔相济，打造个人强势品牌
通常新的领导人会带着批判的态度看待现存的体系，如果不能以强大的说服力和专业权威性进行回应，可能会迅速失去老板的信任。调整自己并非放弃自己的风格而趋炎附势。 相反， 树立刚柔相济的个人强势品牌反而会赢得赏识和尊敬。笔者所在公司的集团CFO是个刚从麦肯锡过来的少壮派，一次来中国的访问对本人的工作提了很多非常挑战的问题， 没想到迅速地得到了无可辩驳的回复，虽然会议过程有些激进， 但结果是让他充分认识到了对中国情况的复杂和特殊性的了解不足，对在中国工作的同事也多了一份尊敬。自信是每个成功的经理人的基本特质， 每个人的强项不同， 有些善于沟通， 有些善于分析， 有的善于执行。这些特点在领导更迭期如何能够迅速的让新的领导人发现并认可对今后的职业发展非常有利。推销自己就象推销产品，内部营销的能力直接影响今后的发展。要成为强势个人品牌，必须建立能在任何环境持续一致的鲜明风格。且不断根据新的经历和领悟重新审视并改进你对自己个人品牌的承诺。
■ 忠诚辅助，及时提醒
事实上，所有领导人在上任后的前几个月中都面临着复杂而严峻的考验。领导者由于不了解他们所处的工作环境或没有得到下属的支持而不能有所建树，这样的故事充斥整个企业界。以下统计显示了企业领导人失败的主要原因：
1、缺乏处理坏消息的能力： 79.5%
2、疲劳综合症： 51.3%
3、缺乏处理人际关系能力： 43.6%
4、决策的局限性： 38.5%
5、缺乏财务知识： 15.4%
6、错失良机： 10.3%
在领导更迭期，经理人应该以高度的责任心承担起自己该付的责任，同时对新任领导在没有充分了解情况的前提下做出激进的变革时刻提醒。应当认识到， 领导人的失败就是公司的失败，经理人有责任忠诚地辅助新的领导人尽快的进入工作状态，带领公司进入新的发展阶段。
■ 了解变革成功的条件，倡导循序渐进的变革
在过去的15年里, 改变组织绩效的项目越来越普遍,但是无一例外的是所有这些项目的开展都异常的艰难。领导更迭期是一个容易产生激进措施的阶段。此时经理人应该扮演一个核反应堆的中子棒的作用，不断地调节领导人变革的步子。让新任领导人认识到成功的变革取决于是否能够说服人们改变他们工作和行为的方式。 而改变人的思维模式是一项艰巨的工作。转变思路取决于以下四个条件：
1. 员工是否能够理解变革的意义或至少愿意尝试。1957年斯坦福的社会心理学家LEON FESTINGER发表了著名的“认知障碍”理论。他通过大量的实验证明在组织当中如果个体能够认知并信任组织整体的意图，他们是愿意改变个体的行为来满足整体的需要的。但是这种改变需要配套的加固系统（REINFORCEMENT SYSTEM）来保障。
2. 配套的组织结构和管理体系是否与变革合拍. 如汇报结构, 运作流程, 奖惩制度，监控体系等。否则不能保证员工行为的一致性和持续性。一段时间后，员工将重新回到原来的行为模式，而且对以后的变革更加丧失兴趣和信任。
3. 员工是否具有实施变革的技能。许多的变革都错误地让员工筋疲力尽地改变他们的行为模式, 但是却不首先训练他们适应并参与变革的技能.比如说公司让员工”以客户为中心”, 但是如果公司以前很少关注客户,员工是很难理解新的要求到底如何才能达到的.因为他们不具备相关的技能. 对成人来说, 怎样才能给他们适应变化的技能呢? 首先是给他们时间,其次, 就象组织学家CHRIS ARGYRIS的研究成果展示的一样, 我们需要让他们在参与实践的过程中, 在员工本身对变革的宣传中, 更深刻地理解变革的意义和掌握相关的技能.
4. 以身作则持之以恒地建立变革的榜样。在任何组织当中，人们都倾向于根据榜样的模式来规划自己的行为。而且这种倾向存在于组织中的各个阶层。所以不但领导人要树立榜样，而且各级领导都得做到这一点。这样才能持续地改进员工的行为方式。
荡秋千的最佳方式是每次加些推力而非猛地推一把。 经理人应该让企业领导人在考虑实行变革时，鼓励渐进策略。这样大变革才能开展起来，同时又可以确保企业的健康机体所受到的破坏最少。明智的做法是避免在担任新领导职位头几个月中进行重大的改革。这一阶段的挑战是不同的，因为在自己的职业生涯中又前进一步的领导者往往负有改革的特殊使命，他们所采取的行动会对组织的长期命运直接产生影响。优柔寡断会导致灾难。但是变革前必须先摸清公司员工的情绪和动机，然后再采取行动。否则不能得到公司的员工和其他利益相关者真正的支持。
对经理人来说老板更迭期是个非常敏感而难以处理的阶段。其中当然有技巧和技术的成分，然而还有一个因素也很重要，那就是运气。有个不错的电视剧《乾隆王朝》，以和绅如此的用心尽力，八面玲珑，最后仍然在新君即位后难逃一死。实在让人感叹。不管怎样，经理人要在任何时期都保持高度的责任心和对企业的忠诚，踏踏实实地做好本职工作，肩负起自己的责任，这样才能成为领导和员工真正可以信赖的对象。
