中国企业的管理问题不是一个点上的问题，而是结构性问题。造成这些问题的根源就是——企业缺战略，更缺实施战略的操作系统。
人们常把企业比喻成人体，他有时健壮，有时会生病，同人一样，很多企业常常处于“亚健康”状态，那么中国企业最容易患上哪些“疾病”？换句话说，是哪些普遍性的问题导致中国企业难以长大甚至中途夭折？为形象地说明这个问题，让我们先看两幅中、外企业的现实场景：
首先，我们先看一下中国A企业总经理大半天的工作情形：
场景一：
下午1：00，总经理还没顾上吃饭，在接今天的第36个电话，销售员在请示某款PC降100元可不可以出货；
场景二：
总经理接完电话后马上跟一个在公司工作2年的员工谈话，这员工抱怨薪酬不公平而要辞职；
场景三：
谈完话后，老总在考虑员工辞职后手上的10几个客户如果被带走怎么办？
场景四：
考虑得头昏脑胀，忽然想起今天晚上要请某个政府官员吃饭，还没定具体在哪儿，赶紧打电话让秘书定一个地方；
场景五：
秘书敲门进来说税务局今天来人了，关于税金的事要查帐本；
场景六：
财务经理进来说库存太大了，占用资金太多，而且有10几台机器物账不符，问怎么办？
场景七：
销售部经理站在一边，拿着一摞票据，几个业务员要出差，等总经理签字领钱；
场景八：
晚上12：00，总经理拖着疲惫的身躯回到家中，家人睡梦正香…….
接下来我们再看一下国外一家跨国公司的即时场景：
场景一：
11位董事会成员正在研究全球经营战略，多媒体演示的是某知名咨询公司提交的中国市场投资战略规划报告；
场景二：
CEO在前往新加坡的专机上查看通过网络刚传过来财务分析报告，并同时查阅全球15：00的库存记录；
场景三：
CFO（财务总监）正从摩根银行离开，随身带着一份用于收购的120亿美金贷款协议；
场景四：
COO（首席运营官）正在制订一份可以将供货周期从7天压缩为5天的计划；
场景五：
CTO（技术总监）电话告诉市场总监，3天前提出的根据客户要求定制的样机已经发出去了，该公司新产品每天可以推出8个；
场景六：
CIO（首席信息官）召开ERP系统的升级会议，CKO（知识管理总监）阐述公司知识管理的需求；
场景七：
公司管理学院一批30人的高级经理管理培训课程正要开始，全公司有1000多人利用业余时间研修网上管理课程；
……
这些场景集中表现了两个企业在管理上的差距，后者靠管理系统，使业务有序进行；前者靠人治管理，总经理高度集权，凡事亲历亲为，疲惫不堪。中国许多企业的“当家人”陷入了这样的困境：放权，不放心，揽权，太费心。也就是常说的“一放就乱，一抓就死”。
那么中国企业普遍存在的经营管理问题表现在哪里呢？人治管理代替法治管理；战略规划流于形式；重视产品经营而忽视资本经营；组织结构以职能为导向而非以流程为导向；人力资源停留于劳资管理而非人力资源开发，考核不成体系，薪酬缺乏依据，忙于招聘而忽视培训；营销靠关系营销而不是靠品牌营销；财务管理，靠统计核算而不是公司理财；企业管理制度，勤于制定而执行不力……….
中国企业的问题不是一个点上的问题，而是结构性问题。
造成这些问题的根源就是——企业缺战略，更缺实施战略的操作系统.
企业是否拥有完备的操作系统，从企业领导人的行为习惯和思维方式上可以看出来。美国是一个庞大的国家，总统是这个国家最大的管理者，按我们通常的理解，这个总统得忙成什么样？实际上，他有很多闲暇时间，有多达两个月的休假。而我们许多老总每天工作16个小时还觉得有很多工作没有做完，原因就是靠“系统”还是靠“人”进行管理。管理操作系统犹如一部复杂的机器，领导者要做的是完善这部机器，保障机器的自如运转，而不是去亲自充当一个个的部件。另外，中国的企业管理者很少是从操作系统上考虑问题，出现问题往往想到的是“人不行”，这还是以人治的思路去看问题。
企业的成功是谁的成功？
中国大多数的成功企业，实质上是一个产品、一个项目的成功，或者说是某个人的成功，这种成功的背后孕含着很大的危机，一旦产品的生命周期走到了尽头，或者某位老板或能人离开了企业掌舵的位置，企业也就迅速地垮下来，这样的例子近些年真可谓屡见不鲜。比较著名的飞龙、巨人、秦池等莫不如此。在我国企业界有一个奇怪的现象，就是许多企业家的名字比他所在的企业的名字叫得还响，这是典型的“能人经济”的表现。目前我国大多数成功企业的人事更迭还没有真正地开始，第一代成功的创业者还在企业发挥着主要作用，不久的将来，当众多企业开始领导人的更新换代时，如果企业内部管理没有完成真正的变革，会有一大批企业倒下去。
的确，由于这样一个事实的存在，在研究、分析某个企业的成败经验时，往往习惯于从产品、项目或者企业家个人身上找原因。而从国外一些成功的大公司看，公司的成功根本无法像我们这样能够归结为哪个产品、哪个项目、哪个个人的成功。美国通用的韦尔奇是个成功的管理者，被誉为全球最佳CEO，但是当他离开CEO位置，由杰夫•伊梅尔特接任，通用仍不失为一家优秀的公司。尽管个人的管理风格、习惯可能会有所不同，但由于有完备的内部操作系统的存在，总裁也要在这个系统内发挥作用，个人的风格、习惯就不成为决定企业成败的决定因素。
悟道•学法•练术
我们可以用中国传统文化中的“道”“法”“术”来进一步阐明中国企业的管理问题。道，指的是规律；法，指的是系统；术，指的是技巧。
在道的层面，中国企业需要东方的传统文化与西方科学管理思想相结合，中国的传统文化，蕴含着许多属于“法”这个层面的管理思想。过去有人说“半部《论语》治天下”，此外还有《孙子兵法》、《易经》等等很多种关于“道”的学问，可以说博大精深，给我们提供了各种认识、把握规律，也就是“悟道”的门径。实际上，在“道”的范畴，西方许多思想成果借鉴了东方特别是中国的传统文化。比如现在风行全球的《第五项修练》，其中核心观点就是系统思考，而这正是东方的哲学思想。很多当代的企业家运用传统的智慧去认识规律、把握事物，也取得了很大的成功。
在“法”这个层面，我们则需要很好地向西方学习。由于历史的原因，中国基本上没有产生自己的工业文明，没有经历过工业大生产的考验，因此也不可能产生科学的、适应现代大生产环境的企业管理方法体系，像ISO9000、连锁经营、专业物流管理、精益生产等那样严密的管理体系大多来自于现代工业国家。因此在‘法’这个层面，我们必须老老实实地去学习，不折不扣地学习，尽快将这些东西本土化。所谓本土化并不是迁就我们的旧传统和习惯，而是要将其变成我们自己的东西，完全融入我们的企业中去。我们要在今天的环境下发展现代企业，国情不能成为使科学的东西面目全非的理由。
至于“术”， 在企业经营管理当中属于比较表层的东西，只能在日常的工作中不断揣摩、演练。而且它与“道”和“法”有着不同的认识规律。“道”是非常难以复制的东西，需要感悟；“法”通过一定的努力，可以从一个企业有效地转移到另一个企业，而属于“术”的东西则非常容易模仿，因此不可能依靠技巧赢得长久的优势。比如前几年一家大商场请来一位“点子大王”出谋划策，“点子大王”在商场里转了一圈，出了一招：玩具柜台一些玩具摆放的位置过高，小孩子身材矮，看不着、够不着。他建议将所有的玩具都移到比较低的位置。商场这样做了以后果然销售见了起色。但是这个办法很快在其他商场被普遍采用，开始建立起来的优势很快丧失。
因此，“学法，悟道，练术”——是中国诸多企业需要进行的修炼。
