淘汰商品，说简单了，只要店主勤快，就能迅速起色；但它又不是一件简单的事情，在实际工作中，零售商经常遇到一些问题，其中包括：
1．跨品类删除商品是中小零售企业常犯的错误。
对于有些小型的门店，门店管理者习惯将所有商品的前几名和后几名进行分析，这种全品类下的分析不仅没有可比性，甚至难以判断什么是滞销商品？什么是畅销品？
难道便利店中食用盐的利润没有巧克力高，就可以淘汰它吗？
难道某些高档白酒的销售数量没有口香糖多，就可以淘汰它吗？
跨品类的商品对比是没有意义的，所有商品的淘汰必须是在一个品类的下进行对比。
2.如何面对删除某个淘汰商品就是删除品类的情况？
跟上个问题一样，这种问题是一些习惯了“跨”品类分析的管理者常遇到的。他们在删除某些单品后，回头发现整个品类都消失了，因此产生上述疑问。正像程莉所说的那样：我们要习惯用品类定位和品类角色的设定去考核品类，如果该种商品有潜质（如：成为形象品），那么你可以思考该品类/单品的一些突破口，通过其他方式来赢得出其不意的胜利。
3．淘汰品类的处理办法
有些门店不经过分析，贸然就将整个品类的商品拿掉，这是不正确的。我们在进行淘汰商品的过程中，首先应当是做的就是对品类结构进行再次认定和调整，然后变更门店的品类计划。
例如：由于某品类商品在整个消费品市场份额在不断下滑，同时在该门店内的销售也长期徘徊在比较低的数量和利润水平上。门店需要经过全方位考评和消费者购物篮分析（Market-basket analysis）才能决定：是否该品类对于消费者的吸引力在不断减少，是否整个品类的商品正在逐步退出市场。然后，再决定是否删除品类。
此时，该品类下的商品可能面临全部被淘汰掉。其中包括该品类的品类首领（category captain），这种商品的销售曾经是门店的畅销商品，但是现在正在不断的没落，销售不见太多好转。但这不影响淘汰整个品类的决定。
其次是有些面临淘汰的品类中的商品经过商品定位、包装、形象、价格等多方面的调整后，获得了销售的新生。这种情况通常是已经脱离了原有的品类的定义和判定，所以此时的新商品应该重新划分品类，不应当属于原先的经营品类。
4.关注滞销商品的销售拉动能力
在《销售与市场·中国商贸》2003年第12期中有一篇文章叫做《陷入死亡螺旋的中小超市》，讲述的就是中小型超市面对来自外界的市场竞争，不断追求企业的经营利润，将一些非重点品类进行逐一删除，结果删除这些陪衬性质的商品的同时，也影响了顾客的关联性的购物和企业最终追求经营利润的目标，不断陷入了死亡的陷阱。
所以进行消费者的购物篮分析是极端必要的——必须从顾客“买了什么，又买了什么”中，了解这些品类的拉动性和关联性。要注意：对于品类和商品的调整，零售企业不应当简单的只是从商品的构成表、利润贡献度角度去分析，同时还要根据门店的目标消费者的购物习惯和购物行为，否则，即使是大型综合超市也可能陷入小型超市的死亡陷阱之中。
淘汰商品，说简单了，只要店主勤快，就能迅速起色；但它又不是一件简单的事情，在实际工作中，零售商经常遇到一些问题，其中包括：
1．跨品类删除商品是中小零售企业常犯的错误。
对于有些小型的门店，门店管理者习惯将所有商品的前几名和后几名进行分析，这种全品类下的分析不仅没有可比性，甚至难以判断什么是滞销商品？什么是畅销品？
难道便利店中食用盐的利润没有巧克力高，就可以淘汰它吗？
难道某些高档白酒的销售数量没有口香糖多，就可以淘汰它吗？
跨品类的商品对比是没有意义的，所有商品的淘汰必须是在一个品类的下进行对比。
2.如何面对删除某个淘汰商品就是删除品类的情况？
跟上个问题一样，这种问题是一些习惯了“跨”品类分析的管理者常遇到的。他们在删除某些单品后，回头发现整个品类都消失了，因此产生上述疑问。正像程莉所说的那样：我们要习惯用品类定位和品类角色的设定去考核品类，如果该种商品有潜质（如：成为形象品），那么你可以思考该品类/单品的一些突破口，通过其他方式来赢得出其不意的胜利。
3．淘汰品类的处理办法
有些门店不经过分析，贸然就将整个品类的商品拿掉，这是不正确的。我们在进行淘汰商品的过程中，首先应当是做的就是对品类结构进行再次认定和调整，然后变更门店的品类计划。
例如：由于某品类商品在整个消费品市场份额在不断下滑，同时在该门店内的销售也长期徘徊在比较低的数量和利润水平上。门店需要经过全方位考评和消费者购物篮分析（Market-basket analysis）才能决定：是否该品类对于消费者的吸引力在不断减少，是否整个品类的商品正在逐步退出市场。然后，再决定是否删除品类。
此时，该品类下的商品可能面临全部被淘汰掉。其中包括该品类的品类首领（category captain），这种商品的销售曾经是门店的畅销商品，但是现在正在不断的没落，销售不见太多好转。但这不影响淘汰整个品类的决定。
其次是有些面临淘汰的品类中的商品经过商品定位、包装、形象、价格等多方面的调整后，获得了销售的新生。这种情况通常是已经脱离了原有的品类的定义和判定，所以此时的新商品应该重新划分品类，不应当属于原先的经营品类。
4.关注滞销商品的销售拉动能力
在《销售与市场·中国商贸》2003年第12期中有一篇文章叫做《陷入死亡螺旋的中小超市》，讲述的就是中小型超市面对来自外界的市场竞争，不断追求企业的经营利润，将一些非重点品类进行逐一删除，结果删除这些陪衬性质的商品的同时，也影响了顾客的关联性的购物和企业最终追求经营利润的目标，不断陷入了死亡的陷阱。
所以进行消费者的购物篮分析是极端必要的——必须从顾客“买了什么，又买了什么”中，了解这些品类的拉动性和关联性。要注意：对于品类和商品的调整，零售企业不应当简单的只是从商品的构成表、利润贡献度角度去分析，同时还要根据门店的目标消费者的购物习惯和购物行为，否则，即使是大型综合超市也可能陷入小型超市的死亡陷阱之中。
5.是否应当从销售数据中排除某次团购商品的大金额销售信息呢？
在分析某种商品是否是“滞销”时，总要分析它的销售数据。那么，是否在销售数据中保留超出平时销售很多倍的特殊销售事件？
例如某个商品在1～30日的销售数量为3个，而在31日商品的销售数量为100个，这个数据如果参与数据分析，那么下周就会订货数字就会产生巨大的差异。门店的库存数量是为了保证正常的商品销售情况，不是为了某一次的突发销售事件而在囤积商品。因此，对于零售门店的大型团构销售是绝对不能参与商品的经营分析中。
当然，当前大部分的零售软件都会将这种异常数字予以排除在外，因为这种情况的数据保留并参与销售分析，容易产生巨大的分析差异，不符合门店的实际销售情况。
有些零售企业对于团购销售的商品，并不是在前台收款机的POS上进行收款结算，而是统一由门店的客户服务部或者团购服务部门进行相关的服务，并将其团购脱离正常的数据类型进行销售统计。因此也使团购数据不会出现在“滞销”判断中。
6.是否为了某个固定购买某个滞销商品的大客户而保留商品位置呢？
在零售企业的门店中，有些时候，会遇到这样一个尴尬的局面：该种商品的正常销售不是很好，一直是处于淘汰的边缘，但是有一个固定的大客户会定期对其购买。
基于这种情况，门店应当从三个方面进行分析解决：
其一，从商品的自身角度发现销售潜力，这个商品是否具有可扩大销售的特点，能否吸引更多的消费者购买？是否能够通过销售该种商品拉动其他商品的销售？
其二，从消费者的角度出发，这种商品能够满足消费者的哪些需求？门店内是否有可替代的商品？
其三，该集团客户的消费能力是多少？门店能否通过该种商品获得一定的利益？
在通过上述的评估之后，如果通过商品的分析找出改变商品销售的突破点，那么这是最好的现象。如果不成功，门店通过介绍比较畅销的可替代品改变消费者的消费习惯，从而达到平稳调整商品品类结构的目的。
下策就只有合理评估消费者的消费能力和绩效，选择是否放弃该客户。如果门店需要继续服务该客户，那么可以通过了解客户的需求情况，根据客户的周期性需求规律，直接由配送中心（如果是厂商发货，容易影响到零售终端的利益）发货到客户办公地址进行验收，这样既不影响门店的单位销售业绩，也能够保住这个重要的零售客户。
贴块：针对大型消费客户的RFM模式分析
在评估和判断该客户的购买绩效时，我们可以参考RFM模式。R（Recency）表示客户最近一次购买的时间有多远，F（Frequency）表示客户在最近一段时间内购买的次数，M（Monetary）表示客户在最近一段时间内购买的金额。
最近一次消费意指上一次购买的时候——顾客上一次是什么时候来店里、在你的超市买牛奶最近的一次是什么时候。
最近才买你的商品、服务或是光顾你商店的消费者，是最有可能再向你购买东西的顾客。再则，要吸引一个半个月前才上门的顾客购买，比吸引一个半年多以前来过的顾客要容易得多。这里所蕴涵的营销哲学就是——与顾客建立长期的关系而不仅是卖东西，会让顾客持续保持往来，并赢得他们的忠诚度。
消费频率是顾客在限定的期间内所购买的次数。我们可以说最常购买的顾客，也是满意度最高的顾客。如果相信品牌及商店忠诚度的话，最常购买的消费者，忠诚度也就最高。增加顾客购买的次数意味着从竞争对手处获取了市场占有率，由别人的手中赚取营业额。
消费金额是所有数据库报告的支柱，也可以验证“帕雷托法则”——公司80％的收入来自20％的顾客。如果你的预算不多，那你就可以考虑瞄准其中一些重点的消费客户。
RFM是测算消费者价值最重要也是最容易的方法，我们可以尝试去使用这个指标综合考评我们的重点消费客户——如果该客户很久都已不来，且最近频率越来越低，即使来了购买量也不大，则可认为本店商品结构不适合该客户，可以舍弃“滞销品”。
7.根据经营业态合理安排商品品类，不要删除某些商品的备选方案。
在某零售商以前一直销售中档价位的家用面包机，后来他又增加了一种价格比原面包机价格高出50%的新面包机，而这种新的面包机除了比原来的面包机更大以外，其他属性都一样。结果，新面包机并没有卖出几台，但原面包机的销量却几乎翻了一番。这一现象说明了什么呢？
改变可供消费者选择的商品品类是可以对消费者的购买行为产生一定的影响。新面包机对原面包机销量的影响表明，如果给消费者提供一种比原来商品更差的商品，就可以提高原有商品的销量。这主要是因为消费者很难孤立地评价某一商品的价值——他总是需要一个参照物。
如果零售商在设计备选品时，使其中某一商品明显优于其他商品，消费者购买较优商品的可能性会提高；如果在备选系列加入一个和目标商品相比更差的商品，而且该商品与备选系列中的其他商品没有关系，就可以提高目标商品的销量。
针对上述的备选商品的分析，在实际操作中应当注意什么呢？当在该品类下仅仅有一个单品，即该品类的货架上只有一个商品可以供顾客选择的时候是比较危险的。备选商品没有产品特色，没有销售业绩，这些条件看上去简直是天生“滞销胚”，是否应该马上删除？不是，在你删除该备选商品的时候，必须要引入一个新的单品来弥补备选商品的位置，否则将会影响该品类商品的整体销售绩效——那就不如先留着。
贴块：删除以后做什么？
备选商品的删除问题引发了我们对于删除滞销商品后的商品结构的调整问题。可能我们都知道什么时候应该删除商品了，但是却不知道删除商品之后应该怎么做呢？一般实践中可以考虑三种选择：
·删除滞销商品后，不做出品类的其他调整，而是引入了新的品类。因为他们认为删除这种商品就是在调整商品结构，删除单品后，既不会影响品类的总体销售又不会影响消费者的正常购物，这样是可以的。而同时，零售门店发现了新的商品经营的空白点，于是决定引入新的商品进行销售。
·删除滞销商品后，引入一个新的替代商品，但是品牌不一样了。因为消费者还需要这类型的商品，只是在某些因素上令顾客不满意。
·删除滞销商品后，引入新的定位商品。例如某个门店经过消费者购物行为分析发现，门店所经营的商品单品大都是在10元以下的巧克力，这一部分的商品定位相互交织，冲突很大，而在10～15元档次的巧克力商品是门店的经营空白，而这一部分的商品又存在一定的销售空间，所以需要在10元以下的巧克力品种中删除某些单品，引入一些稍高价位的巧克力品种来扩大门店的商品价格带，满足尽量多的消费者购买。
8.怎样看待重点品类中的滞销商品？
在零售门店中，有些品类被设定为重点经营的销售品类，但是对于这个品类下的滞销商品应当如何处理呢？
作为重点获得销售额或者销售利润的品类，所面对的压力是非常大的。所以在这种品类下的商品表现不佳，将会带来的影响也是非常巨大的。重点品类的销售变动可能将会影响整个门店的销售绩效。所以对于这部分的滞销商品一定要进行谨慎合理的判断，不要因小失大——如果竞争店有货，而该滞销品又常出现在“购物篮”的搭配中，就不应删。
9.销售下降幅度很大的商品，是否一定是滞销商品呢？
不一定，销售起伏比较大，往往是由于该种商品具有季节性。但零售商很有可能对于季节性产品管理不到位，结果到了第二年，根据销售数据却把该商品给删除了。
对于季节性商品管理，我们可以在商品的基本属性中进行标注，在商品的物流属性中限定其订货的月份。由于其在基本属性中的标注就可以在非季节的时候，将季节性商品排除在日常经营的商品之外，当进入其销售月度的时候，季节性商品再次出现。这样就可以避免季节性商品的管理麻烦。
10.怎样看待已经退市的商品？
有些商品原本销售业绩不错，但是因为制造商或者供应商的问题，其经营的商品正在逐步退出市场，销售绩效正在不断下滑。面对这种情况，零售商所能做的方法是一方面协调厂商关系看是否能够再次提升该种商品的销售业绩，另一种方法就是寻找新的商品引入或者在所经营的商品中培养新的可替代的力量，让其他商品补充该种商品的销售地位，减少因为厂商的退市而带来的影响。
