经济业务单元的财务业绩战略长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力组织建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织公司价值是公司区别于同行业者的显著特点  某保险公司对自己使命与目标做了如下之界定： 经济保费收入、经营性利润、净利润等战略重点客户细分、客户满意度等组织人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等公司价值人员培养、工作理念、专业化和职业操守   2、明确企业所创造的价值接下来我们该明确到底什么是企业所创造的价值，一般而言可以用利润扣除资金成本后的盈余来确定。然而不同的企业常常会侧重于不同的量度指标，如斯腾斯特公司的经济增加值（即EVA，EconomicValueAdded）、现金增加值（CashValueAdded）、股东增加值（ShareholderValueAdded）和现金流投资回报（CashFlowReturnOnInvestment，简称CFROI）等等。然而明确价值也不是这么容易的，对于拥有不同业务类型的公司来说，由于每一类业务其特点有所不同，所以在价值管理上应区别对待。   核心业务新业务未来业务价值管理价值• 短期财务业绩和现金流量• 增长和资金利用率• 回报量和成功率衡量标准• 利润，成本，生产率• 销售增长，市场分额，新客户等• 机会评估，项目各阶段设定的目标等业务管理侧重• 保护、延伸和提高现有业务的利润• 投资建立新业务• 判断未来的机会选择内容• 年营运计划• 创业战略• 投资决定人才管理类型营运人才• 创业人才• 预见未来的人才策略• 根据短期业绩给予合理奖罚• 给予自我管理，行动的自由；给予创业的机会• 给予荣誉，地位以及事业发展机会   3、对价值进行分解和具体化选取了衡量企业创造价值的指标后，便可以根据这个指标所包含的成分进行层层分解，进一步明确价值的整体构成。然而这就是难度所在，管理精细化是否能够成功关键就取决于此，咨询公司常常在这上面有自己的独门工具，如德勤的“valuemap（价值地图）”将企业创造价值的来源从开源（增加收入），节流（减少成本）、资产管理和预期管理四个大的方面，竟然细化为675个具体的问题（德勤将这些最细化的问题称之为“价值驱动力”）！麦肯锡也有自己的价值分解工具“ROE树”。 一级二级三级四级税前利润收入销量•扩大品牌知名度•发展行业客户•维护渠道关系和数量•厂商销售政策引导，优化产品组合•厂商关系价格 毛利率  费用推广费用•高效策划市场费用的使用销管费用•高效使用销售管理费用物流费用•优化物流调度•减少转储次数营运资金占用流动资金平均应收账款•加快应收帐款周转•及时报告应收帐款信息平均存货•加快存货周转，优化物流调度•准确预测产品销售情况•及时销售库存产品平均应付账款 固定资产     4、确定价值驱动因素通过分析现状，确定目前影响企业创造价值最大的驱动因素是哪些，这些价值驱动因素应进一步明确为量化的KPI指标。以上面的价值分解为例，对应的KPI应是： 一级二级三级四级对应KPI税前利润收入销量•扩大品牌知名度•发展行业客户•维护渠道关系和数量•厂商销售政策引导，优化产品组合•厂商关系•产品品牌知名度•行业客户数量，行业客户收入增长•渠道数量，渠道收入增长•产品目标销量完成率•回佣后毛利价格  毛利率   费用推广费用•高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例销管费用高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例物流费用•优化物流调度•减少转储次数•单台产的平均直接营运费•转储次数营运资金占用流动资金平均应收账款•加快应收帐款周转•及时报告应收帐款信息•应收帐款周转率•营运信息准确及时平均存货•加快存货周转，优化物流调度•准确预测产品销售情况•及时销售库存产品•存货周转率•存货周转率•存货周转率平均应付账款  固定资产     KPI指标是价值从分解走向管理的关键，因此要慎重考虑： 与战略目标的联系指标是否能和战略目标相吻合?可控性结果是否能在职责范围内可控?可实施性是否能采取行动以提高绩效?简明性指标是否简单并能被清楚的理解?可信性指标是否难以操纵?整合性指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性指标是否能量化?与整个指标体系一致相关指标是否有冲突？   5、利用标杆比较评价管理改善的途径通过考察竞争对手在这些“价值驱动因素”的表现，利用标杆分析可以明确企业未来改善的方向和改善空间的大小。以德勤－中石油的VBM项目为例，德勤发现存货成本是一个重要的价值驱动因素，通过标杆比较进一步揭示在存货成本方面的改善空间有70％之多。最终通过严格控制用于存货管理的资金和建立了存货控制的体系将库存周转从100多天减少至30多天。以下是一个标杆比较的例子 KPI 采用原因指标定义本企业竞争企业投资资本回报率有效利用资本创造回报的能力息税前利润X(1-所得税率)平均固定资产净值+平均营运资本  净利润产生纯利润的能力净利润  自由现金流创造现金流入的能力息税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量  平均筹资成本衡量融资成本是否合理本年度所筹获各类资本的成本的加权平均  纳税额相当于总收入的比例衡量纳税额是否合理纳税额/总收入  新业务销售额占总销售额的比例衡量业务的成长能力新业务销售额/总销售额  新产品产生的销售额占总销售额比例衡量新产品对公司整体的贡献新产品销售收入/总销售收入     6、价值管理改善方案上面的一系列分析使得企业可以针对每一个特定的价值驱动因素，给出相应的改善实施方案。价值管理改善方案应按照项目管理的原则做到十分详尽和可操作。以某基金公司为例： 价值改善指标改善前改善后主要活动时间表负责人资源配置•公司股权回报率12％15％    •公司成本与收入之比25％20％    •管理的总资产•吸引的资金1700802000100    •客户人均托管资产额2.22    •优秀人才保留率100％95％      通过上面对VBM的阐述，管理人员可以很清楚地知道自己的工作能够带来价值以及能产生多大的价值创造等等管理核心问题，这样就能够在复杂的管理环境中游刃自如。VBM，把管理进行到底！