沟通是信息交流的重要手段，它就像一座桥梁，连接着不同的人、不同的文化和不同的理念。良好有效的沟通能够让交流的双方充分理解，达到共识。在管理学中，管理沟通是对沟通概念的延伸，它不仅涵盖了个体与个体之间的交流，还包含群体之间以及上下级之间的沟通。在本质上来说，它是一种管理的重要工具，应用好这个工具能使企业的管理流程更加通畅、信息交流更加充分，从而高效的实现管理目标。
从管理的有效性来看，沟通的效率和有效性主要表现在三个方面：准确、快捷、较少冲突。“准确”和“快捷”是信息传播的基本要素，“较少冲突”是信息传播的作用效果。“快捷”是由择取的传播中介来决定的，客观色彩浓厚，属于可控因素。“准确”则不同，由于信源体和信宿体在发射和接收信息过程中编译码的态度和方式的不稳定，信息的“准确”性表现的波动性很大，因而它更多的是一种主观的不可控因素。如此来看，“准确”即成为了沟通有效性的核心，因而解决沟通的有效性，某种意义上说就是解决信息传播“准确性”的问题。
至于如何进行管理的有效沟通，如何解决信息传播的“准确性”，我们可借助信息传播的香农——韦弗模型来进行大略的分析。
根据香农——韦弗的信息传播模型，我们可以看出，信息从信源体达至信宿体，中间途径三个环节：发射器、媒介噪音和接收器。这三个节点即是影响信息“准确性”传播的关键所在。也就是说，要解决信息传播的“准确”和“有效性”，关键在于监控好发射器、媒介噪音和接收器这三个节点的信息传播质量。
进一步分析，信息从信源体转换成到发射器，中间有一个对信息编码的过程，也就是要将信息加工成可快速传递的信号，信号在经过层层噪音后，到达接收器，这又是一个转换成信宿体所能接受的信息的过程，这个过程是解码，即将信号编译成信息。如此，具体的分析过程中，我们可以将三个节点传播质量的监控依据这三个过渡性的接口进行层层分解。
一、“编码”端口的信息管控
信源体将信息转换成信号，必经编码层。在这个编译的过程中，信息的“准确性”与否将接受其传播之旅的首次考验。
这种考验主要来自两个方面。其一，作为信源体，也就是发送信息的人，他在将自己的要求和理念的表达过程中出现了偏差，源信息的表现形式与他的真义相去甚远。其二，出于主客观等各种因素的影响，他是有意不想让信息在组织间传播，即使被迫发送，也是一种歪曲后的事实。
如果用管理学的理念来解释这种信息失真的传播现象，可用信息接收者的情绪和语言控制和信息过滤来分析。
信息过滤也称为信息失真影响，主要指信息发送者有意操纵信息，修改信息，甚至篡改信息，以使得信息显得对信息接受者更为有利。因此，在组织中，当信息在自上而下的传递过程中，下属揣摩上级的意图，从而导致信息膨胀；而当信息在自下而上的过程中，下属常常压缩或整合信息以使上级不会因此而负担过重，从而导致信息删减。过滤的主要决定因素是组织结构中的层级数目，组织中的纵向层级数目越多，过滤的机会就越多。
信息接收者的情绪和语言控制是指情绪和语言对沟通有效性的障碍。情绪说明在接受信息时，接受者的感觉会影响到他对信息的解释。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释完全不同。任何极端的情绪体验，都可能阻碍有效地沟通。
这些因素在组织中是不可避免的，不同规模和类型的组织会由不同因素的体现，当然他们也可能同时并存。在规模较大、层级较多的组织当中，信息过滤可能是最主要的问题。而在中小型企业特别是领导作用十分突出的组织，领导人自身的风格就会使他有选择地接受信息，他的方式和偏好会影响到整个组织的沟通效果。因而我们应当针对不同类型组织所出现的沟通问题，提出不同的改善途径，具体问题具体分析。但无论在哪一种组织，领导者对于建立良好的沟通都有重要的引导作用，只有他意识到沟通的重要性，组织才会有动力建立起通畅的沟通渠道。
由于“编码”端口的信息的质量事故多是由一个组织群体的主观意念所造成的，因而在具体的监控和解决过程中，应诉诸于倡导组织内的文化沟通来进行疏导。
沟通的有效性与企业文化直接相连。没有主管认为持续改革内部沟通不重要，关键在于实际执行。主管人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行动者。如果主管人员从不在电梯或走廊与同事们轻松交谈，当他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗？因此要想改善内部沟通，需要检视一下，公司主管们都能像Intel公司的安迪•格鲁夫那样踏进员工餐厅随机地与员工一起就餐吗？行动的力量是对摆设在会议室的“公司远景、价值观和理念”的最好说明。 不少管理学大师认为，不同的管理团队造就不同的公司。对这一点，业内一位职业经理人颇有体会，他说：“你期待员工如何表现，你就要如何表现；你倡导双向沟通、倾听对方，平息部门间冲突，减少内部协调成本，你就要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重要，你就和他们一起去听课，把你读过的好书与他们分享，简单地说，就是去弄，去做，去干。”
二、“媒体噪音”的组织规避
信号的传播必须要借助一定的媒介，由于不同的媒体在传递不同的信息上表现的效果会有很大的差别，因而借助媒体的信息传播，不可避免的在传播过程中就会出现信号的扭曲和弱化，这会直接影响到后续的译码环节的信息质量。
有效规避“媒体噪音”的方式很多，如可根据各种媒体的受众定位、信息有效覆盖范围、媒体在受众中的资信度等指标进行针对性的改进。这是营销学的方案。在管理学中，“媒体噪音”的干扰的排除一般是借由组织调整来进行规避的，毕竟，管理与营销相比，在具体的问题解决思路上会有所差别。
必要时调整组织机构，是非常有助于改善内部沟通的。组织机构的调整与重组，首要的就是辅助公司更重要的战略的实施和核心竞争能力的充实； 例如，一家60多人的网络公司，一开始设计人员隶属于业务部，当有另外两个小组开发新业务时（可能成长为业务2部、3部），他们与设计人员之间有频繁的沟通，一时间，“设计人员”成为三个部门竞相争夺的资源，冲突不断，效率递减。这时，就要将“设计”职能独立出来，成立与业务部平行的部门，以利于他们规划和开展工作。 对于快速成长阶段的公司，以及并购了其他公司或部门的公司主管，能够由预见地改善组织结构，是降低内部沟通协调成本的事半功倍之举。
三、“译码”端口的信息管控
信号再经由媒介的输送后，通过接受器的解码环节就可转换为信息传达给信宿体了。但这个译码的端口仍面临着阻扰，这主要是信宿体对信息的选择性接受的反应。
选择性是指在沟通过程中，信息接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或听信息。这样只要信息接收者坚持自己个人独立的立场，那么由自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点所构筑的坚固防线会顽强的阻击真实信息的有效渗透，他们会根据自己的偏好和利益来选择自己所需要的信息。
在管理实践中，对于信宿体选择性接受的抗拒是用轮换岗位的形式来进行摧毁的。
帕累托“80/20法则”告诉我们，公司内部80％的信息交流与沟通发生在20％的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，组织内应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管。比如，IBM、HP近几年在中国市场都有类似实践。摩托罗拉与亚信的CFO对各自市场业务的分析与深度介入，使得这个传统的“后勤”部门与核心业务水乳交融，相得益彰，从而在根本上调整了他们的团队判断问题的角度及行为方式。这样一来，“后勤”部门就能够更多地从市场、从竞争的视角去满足核心业务的需求了。
同时，秘书的换岗也是重要的。组织的“冰山原理”形象地描述了各职能部门的划分－－正式组织、公司制度、计划策划的制定等－－如同冰山一角，是显性的；而公司里还存在许多非正式组织，如打球、健身、购物、聚会等小团体，由此而存在的信息交流是十分复杂的，是隐性的，还有员工士气、满意度等，都在“海平面”以下。各部门的秘书往往是公司里最为活跃的非正式组织的关键节点，他们是内部沟通的HUB(网络中心)。整体上认为，全公司通过他们而进行的内部沟通的摩擦大大降低了，而大约有70％的日常内部沟通是经由他们来协调的。 不过，由此带来的代价是，在换岗的头2到3个月处于低效率磨合期，主管们或者秘书需要一些快速上岗训练、技能培训和强化辅导，以便将此阶段缩减到1个月左右。另外，换岗的时机也很关键，应尽可能避开年末预算、计划等阶段。同时，在小规模公司内部不宜如此操作。
当然，为减少沟通中的障碍，特别是在工作交流中障碍，也可尝试建立一种企业的标准或者协议，通过培训的方式推广到所有成员当中，让所有的人都认同并掌握这种交流或者分析问题的工具，以使沟通变得更加容易和通用。就像互联网的网络协议一样，只要遵循这个协议，大家可以进行充分的信息共享。当然这必须以在组织中牢固树立企业文化为前提，并且还要获得成员的认同。
在建立良好管理沟通的过程中，我们可以尝试各种有益的方式。无论什么样的方式都需要以信任和准确的认识为基础，有相互交流的意愿，高层管理者的接纳以及自下而上的沟通要求来实现。在正式组织中要重视沟通的作用，特别是在当今的知识经济时代，信息共享的理念已经深入人心，只有更好地利用沟通才能使组织中的不同个体达成一致、有效的目标。
