当并购和整合的队伍继续前进的时候，成功的关键就像前进中的乐队需要确保所有的乐手都各就各位，所有的乐器都调好了音，并且每一位乐队成员都在演奏同一曲目。
在过去的20年，我一直致力于研究整合如何影响价值创造的问题。事实上，我认为整合不仅是并购完成后可处理的一些随机活动，而是在并购开始以前以及结束之后很长时间内的一系列精心策划的战略活动。
需要一个开明的、敢于承担责任的领导
现在，最重要的挑战是成功地整合公司、保存价值以及产生预计的协同效应、收益和现金流。在整合的过程中，企业的领导毋庸置疑起着主导作用。他们为整合定好基调，并示范整合应该怎样进行。
一个很好的例子是卡洛斯。高森在雷诺公司（雷诺公司）并购尼桑（Nissan）中发挥的作用。高森是一个才识渊博的总裁，他成功地领导过许多公司，之后转向雷诺公司。1999年他被选为尼桑的总裁和首席执行官，并负责公司和雷诺公司的整合。当时尼桑面临三个主要问题：
1. 有2.4万亿日元（220亿美元）的债务。
2. 多年来没有盈利。
3. 从1990年以来，在全球的市场份额持续下滑。
而且在日本，高森面临着完全不同的文化差异，许多改造尼桑的决策不被接受。他需要在有文化差异的情况下赢得别人的支持，而且要在一个新的组织中激励员工执行，并且成功地完成计划。许多人感到他面临着一个巨大的挑战。
其实，那些人是错误的。高森成功地得到了组织和行业协会的支持，并且使公司扭亏为盈，他坚定商业目的，而且在为什么这些对并购和公司成功非常重要这一方面与周围的人员达成了共识。
重要的是，高森没有试图利用民族的优越感来改变尼桑（他出生在巴西，在法国接受教育，在法国工作过，面临这个挑战之前他在美国工作）。正像高森所说的：文化差异可以被看成是一个障碍，也可以看成是新事物的有顽强生命力的种子。从一开始，我就认为文化差异是实现我们面前的商业目标的一个机会。可以说今天的文化差异更多地被看成是相互结合的，而且正在对我们处理事情的方式起革新作用，而不是被看成挫折或意见不同的原因。
当雷诺公司的人来到日本，尼桑的管理层从一开始就对形势的严峻性有强烈的感知。这里没有时间斗嘴、争辩或无休止地讨论到底谁的方法或谁的方案会最终被采纳。
尼桑的复兴计划来得非常迅速，而且又制定了非常艰巨的目标，没有时间考虑不同的文化差异，我们全体都被总动员投入公司的复兴行动中去。我们今天看到，文化差异越来越被当作一种方法，通过它可以了解不同文化背景的人到底可以为我们未来的目标带来什么。所以，我们要谨慎地选择最佳的实施方案和方法。这对每一个实施者都是一个巨大的压力，从某种程度上说也非常简单，我们只是需要建立一个标准，让每一个人都了解为了整个公司的利益我们必须得做些什么。
可以说今天的文化差异更多地被看成是相互结合的，而且正在对我们处理事情的方式起革新作用，而不是被看成挫折或意见不同的原因。
当然，也存在一些因语言障碍而失败的情况。没有自然的交流环境，必须通过翻译（当通过翻译来交流的时候，40%的信息已经丢失），而且你没有把握认为你所理解的和别人表达的意思完全一致。在商店里和在会议桌上对待客人的态度是不一样的。这里有一个我所想到的例子，如果你认为一件事情这样做是可以被接受的，而法国人或者日本人则认为这件事或者其中的一部分却不能这样考虑或者这样做，事实上类似这种语言障碍是很好解决的。当你真的花时间理解它，而且你已经被公司的艰巨的目标所激发或动员时，那么文化差异就会为改革创新做好准备，而不会导致意见分歧。
尼桑改变了多年亏损，于2001年首次盈利的事实可以证明，在整合阶段，一个开明的、能承担责任的领导者起着非常重要的作用。他绝不允许把举足轻重的文化差异当作失败的借口，尽管他也很容易这么做。他接受差异并且利用差异。毫无疑问尼桑的危机让每一个人都认识到改变的必要性。然而，高森的领导产生了很大影响。如果不是这样，为什么会花10年的时间尼桑才得以复兴。
高森认为成功地实现整合需要专注于首要的目标—商业目标：“我们所做的一切是否会在短期内或者一定的时期内为顾客、股东和雇员创造价值。”；同时，高层管理人员的态度和行为：“必须有高度的一致性，言行要保持一致。我们必须对我们的一切行为负责，既然已经做出决定，当不能达到目标的时候，我们就要面对一切后果。”
高森认为变革领导者必备的4个条件：思想开明、善于听取意见、目标明确、行动迅速。
组建团队和工作小组
一旦进入整合阶段，第一件事就是开始从上而下地组建团队。这项活动的范围主要取决于整合的深度，在一个转变性的并购中，也许需要完全重建所有的团队和工作小组，包括生产、服务、组织结构、系统和企业文化。
让高级管理团队中的每个人接受所有的规则是不可能的，但是至少团队成员需要支持这些规则，并且能够相处下去。通常情况下，一个有经验的局外人在帮助管理团队和训练管理者方面可以发挥很大的作用。
许多人将会和从来没有合作过的、来自不同企业文化的、具有不同做事风格的人一起工作。在一个小规模的并购中，也许在并购中已经有一部分人发挥过作用，甚至可以认为这些已经工作在一起的人对于新的领导、观察新的团队如何工作也应该发挥很好的作用。如果认为他们能够有效地在一起工作会是一个很大的错误。人们习惯用不同的方法工作，而且有可能正担任团队中或工作小组里的一个很重要职位。在这种情况下，潜在的政治行为、误解、冲突会经常发生，而合作的可能性是非常小的，尤其是在复杂的并购中。
应该实行大量的重要行动保证大家一起协调工作，围绕共同的财务战略目标而合作。显而易见，合作应该从高层管理人员开始，否则，不可能使整个组织的管理人员实现合作。如果管理者不能做一个合作的榜样，那么让组织中的其他成员保持合作的态度是不可能的。当高级管理团队之间相互争斗时，而让整合组织中的人们互相合作，是不可能有希望的效果的。高层管理人员相互争斗，其他的成员也会这样，这会导致大批优秀的人感到不适应新的组织而离开。
组建一个高级管理团队有很多方法，很大部分取决于首席执行官的风格和取向。一些首席执行官不喜欢“软的”团队建设活动而喜欢从事具体业务，而另一些首席执行官对“软的要素”却很有耐心。一些首席执行官有很直接的领导方式，而另一些首席执行官却通过授权来实现管理。无论如何，让一个团队在一定的规则下一起协调地工作，这对所有首席执行官包括所有的领导都具有很重要的意义。
让高级管理团队中的每个人接受所有的规则是不可能的，但是至少团队成员需要支持这些规则并且能够相处下去。如果他们不能这样的话，让他们在新的组织中持续不断地工作是不可能的。通常情况下，一个有经验的局外人在帮助管理团队和训练管理者方面可以发挥很大的作用。
根据首席执行官的领导风格和情况，这些决策可以通过许多方式实现。第一，首席执行官可以做出并宣布决策。第二，首席执行官可以让整个团队加入决策。第三，首席执行官可以宣告哪些决策是他或她做出的、哪些决策是由团队做出的。
在做出选择的时候，需要考虑很多的因素。大部分管理人员希望介入高级管理人员的决策过程。在我和两个同事进行的一次调研中，我发现，管理人员只有在他们的意见被正式考虑进去的时候才会支持首席执行官的决定，这种决定甚至没有考虑到他们自己的立场。其次，我发现大部分管理人员可以接受首席执行官选择的方法，只要该方法和他们的预期相一致。换句话说，如果首席执行官能让人们相信他们将会被考虑到整个计划中，就可以；否则，他们就会有负面的反应。
可以说今天的文化差异更好地被看成是相互结合的，而且正在对我们处理事情的方式起革新作用，而不是被看成挫折或意见不同的原因。
一旦管理整合的领导已经确定或一些主要职位已经确定，那么团队的建设就需要贯彻到整个组织，上面描述的许多团队事项也需要贯彻到整个组织。团队议程的焦点将会转到特殊的地方，如职能部门、商业生产线，商业流程、各个地区分公司会集中实现他们各自的目标和战略。当然，他们必须和高级管理团队的发展计划保持一致。没有一致性，财务和战略目标将会有不能实现的危险。然而，目标并不是把组建团队变成一个官僚主义过程。只要团队目标明确、步调一致，合并整合建议和标准能有效实施，那我们就应该允许小团队有一定灵活性，进行充分沟通，对目标做出调整，适应变化的环境。毕竟，顾客、竞争对手和其他因素都在持续不断地变化着，需要灵活地、不断调整我们的目标。
