今天的企业需要不断保持创新的能力，富于弹性的无边界管理几乎就是这种能力的先决条件。以下几点对于理解“无边界管理”极其重要：如果希望在未来获得成功，企业不仅仅需要拥有规模、目标准确定位、专业化和良好的控制等传统因素，更需要包括速度、灵活性、内部整合能力和创新能力，当然，这些因素有些相互矛盾，需要管理者进行深层协调。
为了赢得这些成功因素，每个企业必须重新划定以下四种边界：
1 纵向边界—从低到高，通过管理层次，策略目标，身份地位和级别将员工层层划分的纵向组织结构。
2 横向边界—以工作职能，业务单元，产品组合和部门将员工横向分割的组织结构。
3 外部边界—由企业与供应商，客户，其他外部交流者组成。
4 地理与文化边界，包括以上三个方面，跨越时空，涉及不同的文化。
企业所有的边界都需要良好的渗透性和灵活的弹性，这样才能使经营理念，信息和各种资源自由地在企业内外穿行，这并不意味着完全放开的边界或不存在边界，那样一来将成为“无组织”状态。确切地说，需要足够的渗透性以谋求企业对外部环境的改变能够做出敏捷并具有创造力的反应。
如同调整收音机的各个频道一样，领导者能够使用各种有效的工具和手段促进企业内外具有良好的渗透性，以下有四种有效的工具：
1 信息—促进信息在企业内外自由的穿行。
2 授权—赋予员工独立决策和分配资源的权力。
3 竞争—帮助员工发展使用信息和正确运用权力的技术与能力。
4 报酬—使用恰当的激励以促进企业目标的实现。
同时，领导者需要采用新的管理方式—无边界管理。他们要从以命令和控制为主的领导方式向分享信息，目标导向和授权转变。他们要从拥有正确的答案向能够正确地提出问题转变。同时，他们还需要保持对结果的关注，能够对过程进行精确的控制，并能够果断地决策。
新型CRM：以客户份额代替市场份额
许多企业提倡“贴近客户”或者“客户导向”，但是它们都没有真正抹平企业与客户之间无形的隔阂，很多情况下，供应链都太长，中间环节太多。信息技术的应用使企业与客户之间个性化的，全方位，实时的和持久的联系成为可能，客户的反馈，想法，抱怨和意见随时可以获得，客户也可以得到及时的答复。许多客户现在希望能够直接参与产品和服务的设计，以便能够更好地满足他们的具体要求，例如为客户刻录指定歌曲目录的光盘和制造指定样式和颜色的汽车。
根据客户的期望和要求进行生产和服务催生了许多新的业务经营模式，譬如，网络型公司不生产任何产品，它们从其他公司获得上游供应，根据顾客的具体需求组合特定的产品与服务。这使许多传统的生产商也能为客户提供其竞争对手的产品。这表明生产商已经更大程度上向服务提供商转变，在这种精神的指引下，GE在过去的五年中从一个多元化产品公司越来越向服务型企业转变。
这种服务导向也说明了企业越来越了解它们的顾客，因此，促销更加具有目的性，产品和服务能够定位在非常狭窄的顾客群体，甚至到具体某个人，客户关系也可以维持终生。现在提倡的“以客户份额代替市场份额”意味着企业的目标从笼统的细分市场转向具体的某个顾客的潜在购买力上，比如可口可乐提出的“胃口份额”（share of stomach）的口号，亚马逊所寻求的“终生营销”。
领导者需要采用新的管理方式——无边界管理。他们要从以命令和控制为主的领导方式向分享信息，目标导向和授权转变。他们要从拥有正确的答案向能够正确地提出问题转变。同时，他们还需要保持对结果的关注，能够对过程进行精确的控制，并能够果断地决策。
新型员工管理：信息交流代替控制
正如企业与客户的关系变得具有渗透性一样，企业内部管理层和员工的关系也将随着无边界管理的推进而逐渐富于弹性。今天的企业已经无法维持传统的仅仅少数高层拥有权力和信息的管理模式，因为几乎所有的员工现在都希望、甚至必须了解企业的财务状况、战略部署和客户管理，全方位信息交流方式已经取代了以往孤立隔绝的状态。
同时，许多服务业、信息产业和高技术行业的员工，都越来越认为自己是拥有完全信息的企业业务代理人，自己是在支持企业的运作，而不仅仅是养家糊口而已。希望拥有一定权力而获得心理平衡的要求，已经由经理层扩散到普通员工。这可能是信息时代给人们带来机会无限的感觉。过去的五年中，随着“为人才而战”口号的浮出水面，原来以控制为基础的管理关系已经为以信息交流为基础的管理关系所替代，也许并不是所有的经理都意识到这一问题，但是这种转变却在迅速发展和蔓延。
新型合作伙伴关系：横向整合
整合横向边界就是打破企业的横向障碍，与价值链上的合作业务伙伴进行充分沟通。今天的企业已经不仅仅整合价值链，它们已经开始在全球范围内整合自己的价值网络，例如，制造商可以通过网络在全球市场上寻找原材料和零部件供应商，另外，相似的企业可以通过与其竞争对手共同参加一个联合采购团体来极大地提高自己的购买能力。这同样适用组建产品的销售平台和渠道网络，财务处理也可以放到这个网络平台来进行。简而言之，这种网络平台是一个综合体。
在过去的五年中，大部分企业经历了迅猛的合并浪潮，高达数十亿美元的收购，兼并，外包、业务剥离，合作层出不穷，另一方面，很多企业认识到自己不是万能的，他们需要专注于一点以发挥自己的核心能力，例如，许多汽车业企业剥离了生产零部件的部门，让它们成为一个独立的公司。另一方面，一旦这些企业专注于一点，他们就在其核心经营领域通过收购大量企业来竭力扩大其规模。
而在航空业，医药业和金融服务业等行业，更注重行业内部的合并，因为他们相信在目前的全球性市场中，更大的企业能够代表具有更强大的竞争力。这些企业扩大规模的同时，它们又分立出许多小的合作伙伴以提供更多的机会，市场容量和创新。这些小的合作伙伴都通过网络技术与大企业建立了迅捷的沟通途径。
还有一种结构改组的形式是外包，许多企业现在依靠合作伙伴来开展自己的采购，信息技术支持，财务，客户服务和人力资源业务。
总而言之，这些结构重组需要企业重新审视自己的内部和外部边界，在改变结构的同时要做好协调、沟通、交流、管理和转向等工作。所有的这些结构调整工作都需要企业将无边界管理作为先决条件。这似乎也可以解释为什么很多企业购并没有取得成功。
新型时空关系：随时随地的沟通
最后一个转变是企业内部整合中“时空关系”的转变。由于网络技术的采用，企业现在可以在任何时候、任何地点开展业务，汽车，飞机，火车，家里，饭店，商场和街道拐角都和办公室一样。随时随地的沟通已经使所有的边界越来越富于渗透性。通过内部网络信息平台，交叉职能和跨层级的团队能够顺利地分享数据、创意、计划等等。来自各大洲的团队成员能够在网络空间无拘无束的跨时空交流。
从个人角度来看，这些转变极大地提高了经理层和员工的工作效率，决策更加迅速，数据更加精确，关键人物能够更好的沟通。另一方面，个人面临的压力也不断上升，企业的经理每天要接受数以百计的信息，从电子邮件、电话到传真，面对面交流等等，梳理这些信息并保持及时的反应已经成为经理层的一大挑战。
与此同时，沟通协调的能力还需要进一步提高，这也正是需要继续推进无边界管理的原因。仅仅具有交流信息的能力并不意味能够正确地应用信息，实际上很多信息垃圾妨碍了人们的反应和行动。与其相类似的是，跨边界团队仍然需要明确他们的授权范围，谁作决策，在什么范围内，怎样计算报酬，如何激励团队成员在不同的时间地点都同样努力工作，一系列问题都需要我们面对。领导者仍然需要发现适当的途径去利用“无边界管理”取得成就，当然，仅仅拥有技术是不够的，领导能力仍然很重要。
现在提倡的“以客户份额代替市场份额”意味着企业的目标从笼统的细分市场转向具体的某个顾客的潜在购买力上，比如可口可乐提出的“胃口份额”（share of stomach）的口号，亚马逊所寻求的“终生营销”。
