20世纪90年代中期，我在世界银行担任知识管理项目的负责人。但是，工作刚开始不久，我就感觉到自己面临着一个似乎无法解决的难题。我希望同事们都能积极地投入到这项工作中来，但大家却无动于衷。要知道，尽管知识管理的作用在今天已经广为人知，但是在当时它还是一个相当新奇的概念。
    于是，我向大家阐述了一些自认为很有说服力的理由，来论证把分散在组织内的知识聚集起来是多么的必要，但他们充耳不闻；我又利用PowerPoint做了多次演示，试图以令人信服的方式展示分享和充分利用这些信息是多么的重要，但他们只是满脸茫然。无可奈何的我为了达到目的，几乎愿意尝试任何办法。

    后来，在1996年的某一天，我给大家讲了这么一个小故事：

    1995年6月，赞比亚某个小镇的一名医护人员访问了美国疾病控制中心（Center for Disease Control）的网站，想知道如何治疗疟疾。结果，她找到了答案。想想看，这件事情多不容易：那可是在赞比亚，世界上最贫穷的国家之一，而小镇离首都还有600公里。不过，这件事情最让人震惊的地方——至少在我们看来——是世界银行没有帮上任何忙。虽然我们对贫困问题知之甚多，但数以百万用得上这些知识的人却无法得到它们。想一想要是他们能够获得这些知识会怎样？想想我们因此会造就一个怎样伟大的组织？

    就这么一个简简单单的故事，却把世界银行可能实现的另一个动人景象展现在员工和管理者眼前。完全出乎我意料的是，大家都行动了起来。后来，在知识管理正式成为世界银行的重要事项之后，我又利用类似的故事来保持大家的干劲。慢慢地，我开始考虑怎样才能在组织中更有效地发挥讲故事的作用。

    经过多年的研究和实践，我发现讲故事能够达到多种目的。根据我的归纳，这些目的包括激发行动、展示自我、传播价值观、鼓励协作、消除谣言、分享知识和勾画未来等。针对每个目的，故事的构思以及故事的讲法也不同；如果不知道这些不同之处，故事的效果就会大打折扣。

    比如，在勾画未来类型的故事里，领导者的最重要任务之一，是为人们描述一个远景、让人们相信这个远景、在想像中熟悉这个远景并行动起来去实现这个远景。如果想要让故事达到这个目的，那么这个故事应该激起听众憧憬未来的欲望；另外，故事还应该从正面的角度描述远景，告诉人们需要瞄准什么样的目标而不是注意哪些应当避免的情形，这样他们就更有可能战胜变革中的不确定性。

    而如果故事的目的是分享知识，那么，重点就要放在所犯的错误上，并且要详细地指出它们是怎样得到纠正的，同时还要解释解决方案为什么起了作用。虽然这类故事对一般人来说可能比较乏味，但对于其目标听众来说却具有非凡的吸引力。这时，故事的分享者往往会有这样的反应：“谢天谢地我听到了这个故事！”或者“哇，我们最好从现在开始就注意这个问题。”