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企业如何与“外脑”打交道?

时间:2007-05-25 16:02来源: 作者: 点击:
  

  (上海昊科咨询营销管理专家 许瑞 詹强)
  如果现在企业需要请咨询公司,并且已经找到合适的咨询公司,那么接下来,企业该如何与咨询公司打交道?
  摆正心态
  企业请咨询公司之前做的第一件事情是摆正心态,既不要把咨询公司看作万能的,也不要把咨询公司位置摆得过低。
  有一些企业和咨询公司合作过程中,因为请了咨询公司,就把咨询顾问敬作神灵,一些本来企业可以做的事情,比如企业会议组织、内部沟通函甚至领导发言稿都要咨询公司来做。另一部分企业是把一些属于广告公司、市场调研公司做的事情交给咨询公司做了,比如市场调研、设计平面广告等等。咨询公司有咨询公司的服务范围,另外把一个大学生就可以做的事情比如访谈消费者交给咨询顾问,从费用上讲也得不偿失。
  与把咨询公司看作万能相对应的是走向另一个极端,花不少钱请了咨询公司,然后觉得咨询公司也没啥了不起,吆三喝四,百般刁难,从最初的恭恭敬敬喊老师,到最后感觉自己是咨询顾问老师了。
  术业有专攻,企业和咨询公司各有所长,在合作过程中,只有摆正双方各自心态,才能发挥双方的最大优势。  
  界定服务内容
  正式决定合作,咨询公司会与企业签署合同,这时企业对合同要注意几个事项。一是看服务内容,一些大而虚的体系框架、管理制度等等看起来好看,没多大用处。另外看服务内容是不是企业急需要的东西,像市场诊断、促销推广等比较急的应该先做。
  再看服务时间,许多咨询公司采用的套路是签署一年时间,但把许多工作放在前三个月做完,后面九个月是所谓的顾问服务期。这样的做法,企业实质上是拿几个月的服务费埋了全年的单,要注意!
  最后是要注意付款方式。一些咨询企业把付款分成几段,头大尾小,其中可能咨询企业是这样考虑的,服务一半,最后尾款不要也值了,所以企业一定要留心。
  注意咨询公司人员素质的变化
  许多咨询公司和企业谈判时,派遣最强阵容,首席咨询顾问、业务总监、创意总监全部上马,等到项目谈下来,就换上另一批人马,人员素质大打折扣。
  或者表面上首席咨询顾问还挂职,实质在具体服务过程中,首席顾问很难再出现,有时等到付款期要到的时候,为了付款顺畅,这时首席顾问又出现了。
  一般来说,苛求首席咨询顾问全程参与也不容易,这时企业要注意项目总监的素质。项目总监是一个项目的灵魂,由于咨询公司和企业在咨询上的信息不对称,他的素质从很大层面上决定这个项目的走向和实际效果。
  另外在项目服务过程中,企业要注意咨询公司是不是经常调换人手。人员频繁变动,对项目开展很不力。一个咨询顾问如果缺乏市场调研,没有经历企业内部访谈,半路介入会很生疏,找不到感觉。在这一点上,企业和咨询公司必须说清楚。
  谨防咨询公司虎头蛇尾
  如何能为客户持续不断地产生价值感,是衡量一个咨询公司是否优秀的标志之一,但许多咨询公司做不到。
  许多咨询公司服务过程中,为吸引客户,往往把有亮点的东西往前放,实际上这些亮点有时候看起来好看,不一定很实用。有时候,咨询公司把一些体系化的管理制度,大段大段往前放,看起来有价值感,但套路性的东西修修补补,并不是为企业量身定做。
  咨询公司为什么这样做,除了想拿到费用,究其原因,还有一个咨询模式和思维体系问题。许多咨询公司,除了上来三板斧外,没有一个流程,没有体系,不能持续为客户创造价值,这样的咨询公司,企业可以考虑当机立断,在服务过程中解除合约,以免耽误正事。
  项目组交融
  为了保障项目顺利进行,客户与咨询公司都要相应地成立项目小组。两个项目组的关系不是一个项目组组长对另外一个项目组组长,而应该是由不同的项目内容,对应不同的人,这对项目发展大有裨益。
  由单点一个人对一个项目组到面上项目组对应项目组,这样的变化是一个飞跃,还有比这更高级的组织架构模式,是项目组交融。
  在项目服务过程中,咨询顾问和企业人员相互穿插,相互交融,彼此成为一体,像一个虚拟的法人组织,共同为一个目标,共同为甲乙双方服务,这样的组织架构可以保障项目高效运行。(完)

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