他们主动或被迫地在不同国别的文化中，频繁地切换频道，有人成功地玩转跨文化，有人却不幸成了“不洋不中”的边缘人。
“如果你爱他，就让他到海外工作，因为那里是天堂；如果你恨他，也让他到海外工作，因为那里是地狱。” 套用《北京人在纽约》电视剧里的一句话，TCL集团海外事业本部总裁易春雨把转战东南亚、俄罗斯、欧盟乃至全球市场近7载的酸甜苦辣，都浓缩其中。
易春雨只是中国众多跨国职业经理人中的一分子。在他的背后，有更多的中国职业经理人跨出国门，代表着国际化的中国企业，代表着国际化的中国职业经理人，在天堂与地狱之间，探索着跨国职业发展之道。他们是非常特殊的一个群体，他们主动或被迫地在不同国别的文化中，频繁地切换频道，遍偿着其中的酸甜苦辣，沉浮得失。他们有成功的欢歌，也有失败的苦痛。他们有人成功地玩转跨文化，有人却不幸成了“不洋不中”的边缘人。
海关，最容易出事的雷区
——TCL，国际化辉煌背后鲜为人知的艰辛
在胡志明市市中心的一条车水马龙的繁华街道上，TCL越南公司的办公大楼的显得格外的抢眼。它承载着TCL国际化的光荣、梦想，也浓缩着TCL海外将士开启中国以外亚欧市场的多少艰辛，多少苦痛。
1997年，中国国内彩电市场如火如荼，TCL异军突起。同样是1997年，东南亚金融风暴突如其来，TCL彩电出口大幅减少。为了打破出口锐减的困难局面，TCL总裁李东生决定成立海外经营部，派TCL战将跨出国门，到海外拓展市场。易春雨由于其在国内营销中有突出表现，被选为TCL带兵出征的第一人。
容不得太多的思考，易春雨带着一帮毫无海外经验的兄弟迈出TCL海外经营的第一站——越南。挟着在中国市场与国外品牌竞争的余威，年轻气盛的易春雨当时对着地图上版图不大的越南夸下海口：“越南只不过像国内的一个省，我一年就能把他拿下来！”
易春雨初到越南，前期他手下的员工因对报关问题的细节注意不够，TCL的越南工厂还在整合阶段，从总部进了8批物料，结果有7批报关手续不符合规定。越南海关要求TCL补交税款，并课以27万美元重罚，而且还要重新审查TCL的进出口资格，一旦该资格被取消，等于是断了TCL在越南的后勤补给线。如果失去进口权，TCL越南公司就会因此夭折。这对于刚刚成立不久的TCL越南公司无疑是晴天霹雳，报关人员辞职了。
面对危局，易春雨只好自己动手，强攻越南文难关，请翻译，查词典，他一条一条地深入斟酌关税条款，亲自操刀报关，同时他通过加强与中国大使馆及当地官员的沟通，方才稳住了报关信誉。关税问题的深刻一课，使易春雨认识到这是海外公司的咽喉所在，因此，后来凡涉及到报关计划，他都要亲自操刀制定。“搞不好就是灭顶之灾。”易春雨心有余悸地说。他也因此警告那些想到海外拓展市场的中国企业，一定要解决好海关的问题。
他的职业生涯被报关细节毁了
与易春雨相比，国内另一企业在俄罗斯的主管却没那么幸运。这位主管在海关问题上也吃了大亏。在国内做市场的时候，总部同事在给前线市场发配物料时，为了支援他，经常会超出配货单预定的数额，多给他发些物料过来，比如，多几个配件之类的。这位主管到了俄罗斯以后，没盯嘱下面员工不要把国内的做法搬到异国他乡。有一次，总部本来要发一万个器件给俄罗斯公司，但延续了国内的做法，多发了500个。对总部的好心支持，他也没太在意，但在出关时，被查了出来，俄国海关认为这有走私嫌疑，导致整个10500个器件都被扣下来。由于俄罗斯对打击走私非常严厉，结果这个细节问题导致整个公司都受影响。这位主管也为他的疏忽，也导致他的离职和海外职业生涯的失败。
工会，一股最难对付的力量
对劳工政策、员工薪酬福利政策的不熟悉，不懂得如何与西方国家强大的工会打交道，令不少中国驻外企业及经理人伤透了脑筋。
曹晖 无法承受的昂贵成本
中国福耀玻璃工业有限公司是中国最大的汽车玻璃制造商。1995年，福耀玻璃在南卡投资建立了一家工厂。刚到美国南卡罗来纳州的时候，它设想建一座中等规模的汽车挡风玻璃工厂，雇佣100～150名员工。然而，美国员工成本之高，令福耀玻璃创始人曹德旺之子、福耀玻璃美国分公司绿榕玻璃工业有限公司总经理曹晖始料不及！在南卡，美国工人的工资至少每小时12美元，但每小时的产量又不高，在那里建生产基地根本不可行。1998年，曹晖只好把福耀在美国的工厂变成了仓库：玻璃从中国运到南卡仓库，由当地的工人更换包装后销售。到了2001年，由于无法承受高额的员工成本，福耀还是将仓库卖掉，美国仓库又变身销售处，员工也被压缩到只剩12人。
这位主管为何让企业背上了大包袱？
有一家中国企业赴欧盟开设分公司。在成立公司聘用当地员工时，劳动合同只规定了正式员工的待遇，却没有明确规定在什么情况下可以减薪和裁员。当时公司处于调整期，业务没打开，开工不足，不少工人上班没事做。每个月巨大的员工费用令这家公司无法承受。于是公司找工会及政府商量，说明由于开工不足，希望能在保证员工基本工资条件下，让一部分工人先回家，等业务好转再回来正常上班。当时，强大的工会根本没有任何商量的余地，坚持员工的工资一分都不能少，员工还要每天来上班。员工们宁可每天到办公室喝咖啡，也不愿歇业回家。这样，这家企业不仅人力成本减不下来，甚至连水电费、空调费也不能省。在谈判中，这家公司的经理跟工会说，如果公司垮掉了，你们工人不就失业了吗？工会却一点也不领情，认为这是另外一个问题。按中国国内惯例，劳动合同的条件是可以重新谈的。但在欧洲，这一切都是失效的。由于对忽视了不同国家的员工政策及工会势力强弱，这位主管也因此使公司背上了一个大包袱，直至今天都没有解决好。
背井离乡的孤独与无助
张先生是国内某大型电信公司，由于讲得一口流利的外语，遂被公司派到哥伦比亚的业务主管。然而，他追求事业成功的美梦很快就被现实生活打得粉碎。张先生根本吃不惯哥国的饭菜，哥国白天上班时间较短的现实，也使他很不适应。最遭糕的是，哥国动荡的政局使他担惊受怕，时常感到人身安全得不到保障。不到四个月，情结十分低落的张先生感到没法开展工作，无法适应哥国的环境，只好仓促归国。
服务于一家国内领先企业的邓先生，被派往海外，一去就是两年多，期间只回过一次家，这时三十而立的他与相爱多年的女友分手了，本来快要操办的婚事泡汤了。TCL越南公司售后服务中心的经理李红兵，他在家的老父突然病重去世，但他也没有时间回去看最后一眼，而由其娇小的妻子帮其父料理后事……
除家庭婚恋的变故外，在个人生活上，对中国海外公司的职业经理来说，最难战胜可能就是背井离乡、“抛家别子”的孤独与无助。不少海外经理们，在长时间的埋头工作后，抬头看看面对的还是寥寥可数的那些人和事，有时甚至想找人聊聊天，诉诉苦衷，都是一件非常奢侈的事情。于是，工作和学习外语，成了他们打发闲暇时间最好的消遣。
薪酬福利水准离国际化尚远
在欧美，像TCL、海尔、华为等市场化运作的中国企业一般采用人才本土化的策略，所以，外派到这些国家的中国职业经理，一般很少，只有10%左右，有的甚至没有。在这些地区，企业要按法律用工，故员工的薪酬福利一般比较有保障。在中国企业海外经营的另一块主战场，如东南亚、俄罗斯、拉美、非洲等地，外派员工的薪酬福利更多是参照中国本土，水平离国际水准尚远。
曾有一家国内企业，它在海外的员工深夜出差，开车押货去一个比较艰苦的地方，结果出了车货，人也受了伤，当地司机逃之矢夭。一些土著围上来，一看是中国人，他们就要钱。加上确实当地国家管理上比较乱，导致这些员工的人身安全都得不到保障。与冒着危险开拓海外市场的艰辛相比，中国多数海外职业经理人的工作生活条件，都很简单，基本福利条件，甚至连保险都没有。
因为实力不如一些日韩的竞争对手，加上内部管理经验的不足，中国企业外派员工的工作生活条件与日韩企业相比，有很大差距。在日韩的家电企业，外派员工可以带家属，小孩可以上国际学校，费用全部公司承担。如果家属没有工作，还能领取相当于派出员工一半的薪水。但是，对国内多数刚刚启动国际化战略不久的公司而言，这样的待遇，还是员工们的梦想。即使是TCL这样国内领先的企业，算是最先努力把员工福利做得比较完善、向国际化靠扰的企业，但已西方跨国巨头相比，仍有较大差距。
在跨文化之间徘徊
8年前，张先生先生从国内来到澳大利亚。几经努力，他成功地在一家大型IT企业谋到了一个部门总监的高职。然而，接下来的一系列事情，却令他始料不及。
异乡文化逼得他走投无路
在澳大利亚，人们往往喜欢于站在办公室外，边喝咖啡，边讨论工作，这就是他们的工作方式。在张先生那家公司，员工在上班时，如果做一件事情想不通的情况下，可以去公司外游泳什么的，这是公司的一种文化。张先生习惯于中国式的上班，即员工必须坐在办公室自已的座位上埋头苦干。当时不太了解澳洲公司文化的张先生，认为他的属下在上班时间跑到办公室外喝咖啡和聊大天，是导致他们不能及时完成工作的主要原因。于是他下令，要求员工们上班时间只能呆在办公室工作。张先生的举措更招致下属不满，造成了整个组织对他的抵触。
在日常生活取向上，张先生喜欢看书，他所领导的团队却更注重海边的郊游，看橄榄球。对澳洲民俗生活了解甚少的张先生，对这些团队活动了无兴趣。偏离了民俗文化的张先生，更无法真正融入当地的地域文化之中。张先生的自我封闭和文化的背离，使他在生活中也无法建立起团队沟通的正常机能。筋疲力尽的他，只好自己提出离职。
西式管理移植中国受挫
斗志全无的张先生，干脆回国，自己成立了一家IT公司，准备吸取在澳洲的失败教训，把在国外学到的西方先进管理经验运用到中国，大干一场。于是，他把在澳洲的经验延续过来，把澳洲公司那种和谐、宽松、带有休闲味道的工作方式，带入自己的公司。令他大出意料的是，在国内做IT的人，都适应了高强度的、独立的工作方式，对他的没有压力、宽松的西式管理并不买账。西欧式的管理不仅没有让他的公司充满激情和运转高效，反而导致员工们跳皮倒蛋，松松跨跨，没有战斗力，而且很不敬业。回国的头二年，他又失败了。
苦恼不堪的张先生，在百般无奈之下，抽出时间，考察不少中国IT企业的管理模式。考察后，他才明白，他的失败，是由于没有很好地掌握好西式管理与中国国情的对接点。他在中西方屡败屡战后得出的经验是，在中国做IT企业，必须是中国式的管理占70%，西式管理占30%，而不能是90%的西式管理，10%的中式管理。大彻大悟的他，又花了两年的时间，才把公司带到了一个正常状态。
重返本土后的“文化休克症”
周先生大学毕业后，进入一家外资银行在中国的办事处工作。1992年，他辞掉工作，赴美国一所著名的商学院念MBA。毕业后，加入了一家快速消费品行业的500强企业p公司。
很快，这个公司要赴中国开拓市场。周先生也顺理成章地被派到亚太区，任运营主管兼驻华首席代表，主要职责是协助P公司在华的两家合资企业的外方老总，沟通中外两方的投资人。在国外呆了几年的周先生，刚回国时，感到很不适应。在文化上，他已不习惯跟中国人打交道，甚至连用中文写东西都感到困难，对日常中国人谈论的话题，亦已陌生。
在工作上，中外合资双方在争夺合资公司控制权上，有很多摩擦，并且，当时中方希望外方能转让技术，传授先进的管理经验，外方除了希望中方开放市场以外，并不愿把自己的核心技术给中方。周先生夹在中外方之间，尴尬万分。他的老板，P公司的亚太区总裁说，你在中国长大，合资碰到这么多麻烦，你事先应该清楚中方的这些不合理要求，并及早告诉我们。中国投资方则说，你是中国人，你应该帮中国人说话，你不能当买办，投靠外国人呀？
这种夹在中外方之间扯皮的处境，令周先生很不舒服，加上已不太适应在国内的生活及文化，周先生申请调回了美国。回美国后，周先生又感到自己的价值没能发挥出来。因为公司当初之所以招聘他，就是因为他是中国人，为将来进入亚太特别是中国市场做人才上的准备。现在，他既然无法在中国工作，对公司的价值显然缩水。感到很前途渺茫，只好辞职回国，开始自已创业。
无独有偶，宋先生到国外留学毕业后，加入了一家跨国公司，不久也被派回中国任合资公司总经理。十足的成功海归人士派头，在国内被人们前呼后拥的架势，让宋先生觉得自己很了不起。后来，宋先生又被调回到美国总部。在中国习惯了老总派头和风风光光之后，回归总部的宋先生觉得在总部的工作“太小”了，于是不到两个月就把工作辞掉了。当时他很自信自己可以找到更好的工作，结果在美国后来三年都找不到合适的工作。只好又回到中国来，想尽办法找到一个工作，低迷的状态延续了好几年。
把“根”扎在中国才是“正道”
张万玉博士是一个土生土长的中国人，但她在给爸妈写的中文信中，往往连前后句都是颠倒的。连中国古代有几个朝代都搞不清楚的张万玉，如今的一大喜好是读中国通史。
说来你也许不相信，恰恰就是这个张万玉，她26岁就取得了中科院的博士学位，还拥有美国雷鸟商学院MBA头衔。现在，她的职位是世界最大的转基因技术公司及世界百强公司——美国孟山都集团在华合资公司总经理。为什么这个连中文信都不会写的中国人，偏偏在中国谋得了总经理的高职呢？
1992年，中科集团收购了通用汽车在美国的一家工厂，当时在中科集团工作的张万玉被派到纽约协助收购及工厂管理事宜。
与很多被派往美国后就把自己定位为西方人的同事不一样，张女士在国外时对自己的定位相当清晰：如果离开了自己的大本营中国，即使百分之百融入了美国的文化，对美国公司而言，无异于其他的任一个普通的美国公民。那成功的外国公司为什么不聘用美国人，而要聘一个中国人？这仅仅是因为他们需要到中国开辟市场，需要中国的资源和公关。否则，聘用中国人的概率就很小。并且，离开了中国大本营，很可能就会变成不洋不中、不知该把根扎在哪里的边缘人。
几年后，从这中科集团收购的公司辞了职的张万玉，去商学院读MBA，后来就加入了孟山都集团，1999年，张女士被派到中国筹办合资公司，后出任总经理。“虽然我是500强企业中国合资公司总经理，代表的是外方，是全球视野和思维，但我还是得把根扎在中国。我甚至连美国绿卡都不拿。这就是我能走到今天这步的原因。相反，一些把自己定位在西方社会的同事，有的不得不离开了主流。”张女士总结说。
不过，已习惯于讲英语，平日也只看英文电视和英文小说的张女士，亦遇到了新困惑。“我们是经营种子的，服务的对象是广大中国农民。我的经销商层次也不是十分高，我出去跟他们沟通时，总不能讲英语，谈一些西洋文化中的话题和故事吧？”面临文化休克症的张女士，为了跨过这道“中国文化之槛”，于是开始读中国通史和中文小说。
附文 海尔美国公司为什么没有中国员工？
问：海尔美国公司百分百实现了人力资源本地化，没有派一个中国人，全部使用美国当地员工，但我们看到，不少跨国公司中高层管理人员还是以本国派驻海外为主，为什么海尔美国公司不这样做呢？
王颖民(海尔集团人力资源开发中心主任)：海尔在美国有设计(在硅谷)、销售(在纽约)、生产(在南卡罗来纳州)三家企业，其中销售与生产两家企业创始之初，曾从海尔中国总部派员创建，但随后用了一年半时间实现了本地化。设计公司从来就没有从中国外派过员工。为什么？两个主要原因：一是，中国很多企业从国内派人到美国设厂办公司，这些人一到了美国就都忙自已的私事去了，最终大部分都出现了肥了个人，亏了公司，最后公司跨了，自己就移民美国不回来的情形。二是，中国的管理者“空降”美国，英语再好，也很难融入美国主流社会去。
跨国发展就像“摸着石头过‘海’”
我们所讨论的跨国化生存的中国职业经理人，狭义来讲，是指派中国本土企业派驻海外的职业经理人，这一群体人数可能不是很多，但他们对中国企业的国际化进程，有着举足轻重的影响。广义来讲，还可以包括中外合资企业调到国外总部或分公司的职业经理人，或者是通过留学等各种途径赴海外工作，然后又在中外间往返变换工作的职业经理人，或被国外公司派回中国的中国职业经理人。
在跨国化生存的职业经理人中间，成功与失败的故事，每天都在上演。同样的海外职业生涯，每个人的感觉都不一样。如果站在个人成功的角度，海外既可能是天堂，也可能是地狱，至于天堂和地狱的成分，因人而异。有人可能惊叹，在海外市场成功地找到了自己的价值；也有人在叹气，悔不当初；而大部分仍在如履薄冰地 “摸着石头过‘海’”。虽然中国企业的海外分公司在用人上会越来越本土化，但毫无疑问，国内派驻海外的职业经理人，肯定也会越来越多，而不是越来越少。在这过程中，一部分人倒下了，大部分人还是不停步地往前走，正所谓“沉舟侧畔千帆过，病树前头万年春”。
中西管理文化冲突TOP6
集团海外事业本部总裁 易春雨
1. 企业经营的目标不一样。目前中国企业主要目标是抢占市场份额，实现赢利，别的目标则强调得少一些。欧美企业的经营目标，除市场份额和赢利外，员工的就业、就业率、薪酬福利等，是企业经营中非常重要的问题。在欧美，特别是欧盟，员工的保护和工会的势力是非常强大的。
2. 对外资的鼓励程度不一样。中国认为外资来了，对当地发展经济有帮助，外资在中国有很大发言权。在欧美，对外资的鼓励程度逊于中国。
3. 企业管理理念不一样。欧美强调当地员工的感觉和福利待遇，甚至到了过分的地步，比如，有时候工作的高峰期，员工照样要休假，要有节奏地生活。所以，有时候培养兵千日，也未必能用兵一时。
4. 企业管理制度和员工责任心的不一样。中国本土员工会尊重制度，但更强调终极的责任心及经营结果，而不是拘泥于某时某地、某个环节的制度要求。在欧美，有时候员工完全可以不顾经营结果，僵化地去坚守一些不太适宜的制度。
5. 管理风格不一样。东方管理文化习惯于精确管理加模糊管理，西方管理要求非常直接、明确、精细。比如，在薪酬方面，基本工资加绩效工资，但浮动部分很难确定，如果你向西方员工讲了一个数字了，最后经营不好没达到，他还会向你要，那就很被动。
6. 非正式沟通机制不一样。在中国，在八小时以外，管理人员在一起聚会，一起喝酒聊天，通过这种非正式组织和方式，能解决很多在办公室里解决不了的疑难问题。在西方，员工在八小时外，有自己的空间，也不希望你在周末的时候去打扰他，中国人的这种非正式方法就难于应用。(根据录音整理，未经作者本人审阅)
中西方经理行为模式的6大差异
中泰集团总裁陈宏先生曾先后在中国、印尼、新加坡、澳大利亚、美国等多个国家、行业的跨国集团担任高层领导，他在人力资源和营销方面有多种复合的跨国经验。就中西方经理行为模式的不同，陈宏概括了6大差异：
1. 上级领导安排工作时，中国经理一般不会把有关工作的难点疑点事先向下属交代。西方则相反。
2. 中国员工在接受任务时，更多的反应是“好，我马上去办”，表现更多是绝对的服从，否则，认为上司会怀疑自己的能力。西方的职业经理人在接到任务时，则会表示：我能做什么，不能做什么。
3. 在碰到困难时，中国员工更多是自己绞尽脑汁想法办自己解决。西方职员则更多注重跟别人探讨，借助别人的力量，借助团队的力量来解决。
4. 中国员工更愿意得到直接上司的赏识，西方员工则更多愿意得到周边同事的赞赏。
5. 在上司对其完成某项工作不满情况下，中国员工的反应：①对不起，下次一定做好；②找理由推脱责任。西方员工的反应：①讲出对事情应当承担的责任是什么，而不是推到下一级；②会用什么样的方法来补救，而不是下次再做好；③说明主要是哪个环节没有处理好，找问题的症结。
6. 中国职员更喜欢上级领导在的时候发言，上司不在时，不喜欢跟自己的同僚讲出心里真正的想法，怕别人把自己认为好的方案给拿走了。西方员工的心态更开放一些，愿与同事讨论自己的方案。(根据录音整理，并经作者本人审阅)
