对经理人来说，管理成长和管理衰退是完全不同的挑战。

　　对经理人来说，管理成长和管理衰退是完全不同的挑战。在成长繁荣期表现出色的经理人也许会在衰退来临时准备不足。

　　繁荣时期的诫令是“建设、建设、再建设”，而衰退时期的决策原则与此完全不同。处在一个下滑的、不成长的环境中，你必须能以完全不同的方式思考企业的根本问题。

劳动力成本

　　在繁荣时期，许多制造企业与工人达成了一项实际交易：劳动力成本占总成本的比例将稳定不变。这一原则的必然后果是，劳动生产率的增加几乎自动转化成为收入的增加和工作的保障。然而在衰退时期，同一原则就表现为削减收入和裁减人员。不可避免的后果是：对于工人们来说，一切都发生了变化，于是怒斥“这些狗娘养的！他们完全食言了。”并大喊这是血腥谋杀，威胁说要联合起来做斗争；而坚持运用这一原则的管理层则大为恼怒：“这些忘恩负义的人！我们的原则并没有发生变化，现在轮到他们，就不遵守交易规则了。”

核心竞争能力

　　繁荣时期不断增长的市场需求，创造出对额外生产能力的持续需要，企业对新设备的投资出乎计划之外，这对于保持其在工艺技术方面的领先地位有着乐观的影响。但市场需求收缩后，新的资本投资就要延缓，不久之后，企业就要离前沿越来越远了———事实上，他们的技术将比行业领先者差一至二代。如果经理人在计划中没有考虑到这一点，就调整企业的技术战略，必将稀释企业的核心竞争能力。

供应商关系

　　许多企业因为减少了供应商的数量，与少数供应商建立起长期伙伴关系而获得称赞。只要馅饼能越做越大，保持参与人员的稳定是一件愉快的事情。但若馅饼开始缩小，经理人就会在突然间发现，伙伴关系所能带来的利益并不总能超过维持这种关系所需要付出的成本。有时候必须承认，企业实际上购买的就是商品本身，必须在价格的基础上选择供应商。

工厂运营

　　假设你的公司有3家是将铁块铸模、加工和组装成最终产品的工厂。如果需求突然下降1/3，你将如何处理？同样重要的问题是，你做出决策的基础是什么？你可以把每家工厂都裁员1/3；你也可以关闭其中一家工厂，把原本由它承担的１/3的产量分配给另外两家企业；或者，你关闭两家企业，而让第三家企业承担全部的生产任务。如果你的一家工厂专门从事铸造、一家工厂专门进行加工、一家工厂专门进行组装，那么，你的选择就受到限制。但如果每一家工厂都可以完成这些工作任务，你做决策的灵活性就得到显著增强。

　　对经理人来说，管理成长和管理衰退是完全不同的挑战。当成长的风光不再时，制定有节制的决策就变得非常重要。在可能的选择范围内，企业必须选择最优资产配置。在成长的环境里，需要做的只是尽可能地进行扩张，增加新的生产能力。