尽管中国有一些很出色的国有企业，但是国企普遍状况不佳是有目共睹的事实。国有企业衰败的原因到底是什么？是所有制，还是管理问题？所有制论者往往也是市场原教旨主义的信奉者；管理原因论者则往往或隐或明地抱有较强的计划经济思维。
　　相对于民营企业来说，国有企业确实在一定程度上存在着所有制问题导致的经营者动力不足或者动力扭曲。一些优秀国企的存在和一些业绩不良的民企的存在，不能证明所有制问题不重要，但确实证明了管理问题的重要性。

　　当所有者在位、并且动力足够强烈之后，企业的管理能力便成为至关重要的环节。一个最典型的例子就是，即使现代资本主义国家的王牌企业英国巴林银行，也会因为最初一个看似很小的管理漏洞——担任巴林银行新加坡期货公司执行经理的里森一人同时身兼首席交易员和清算主管两职，而最后导致这家创建于1763年、已经光荣地走过200多年历史的世界王牌银行陷入崩溃。

　　那么管理的难点在哪里？管理需要像技术一样持续不断地创新吗？时下五花八门的管理新概念，可能已经让一些兢兢业业、勤奋好学的经理人焦头烂额：学习型组织、扁平化组织、灵活性组织；资产重组、业务重组、管理重组；全面质量管理、全面过程管理、整合营销传播；业务流程再造、管理程序再造、企业资源计划；利害相关者管理、投资者关系管理、顾客关系管理……有些企业是每个理论都尝试了，却都半途而废。真是应了一句话：世外人法无定法然后知非法法也，天下事了犹未了何如以不了了之。

　　科班出身和做学问的职业病，导致笔者一度也迷信一些新概念、新思维。但是越是走访一些实实在在做得好的企业，越发现管理其实很简单，管理的关键，就是把一些最基本的东西做到位。日前笔者到河南A集团及其下属的几家子公司调研，发现它们并无什么特别的管理秘笈；最深的一点感触却是，这家国有企业只是凭借苦干和实干的精神，扎扎实实地坚持把一些最基本的管理工作做到位，从而彻底改变了面貌。

　　位于河南省新乡市的A集团，是一家有几十年历史的国有企业，成立全资子公司之后，其国有企业的产权性质丝毫未变，但是管理却发生了翻天覆地的变化。

　　A集团为了把十分平常的重视知识、重视人才的口号和政策，实实在在地落到企业内部来，都曾遭到很大阻力，但是一旦坚持下去、贯彻到底，最后就显出了效果。比如，为了整肃劳动纪律，公司出台了迟到3次者解雇的政策。第一位撞上枪口的员工接受不了这个事实，但是新任总经理坚持原则：“是你自己解雇你自己的，我的政策在先，你违规在后”。

　　在这家企业的厂区和办公室里，见不到看似无事的闲人，因为有十分明确甚至近乎严格和苛刻的岗位职责。在该企业车间的墙上，笔者甚至看到了这样一句口号：“先做机器人，再做自然人”。这看起来与现在大力倡导的以人为本、人性化管理大有矛盾。然而我们没有办法，因为贫穷和落后，中国国有企业就必须在闲散的贫穷人和辛苦的富裕人之间，作出更倾向于后者的选择。

　　当然，笔者的用意，并非提倡企业要倒退回A集团那样残酷、苛刻的管理方法；然而无疑地，从A集团的案例中，企业可以汲取一点：把管理落到实处就是最好的管理！

    以现在的观念来看，管理学家泰罗和科学管理时代的很多做法（例如A集团那样的管理办法），确实有些过时。但是中国的很多企业、尤其是生产和制造业企业，还需要迈过这一关。过不了这一关，质量就无法提高，成本就降不下来，产品就卖不出去，在市场上就没有生存能力。在技术、知识竞争力还很弱的情况下，低成本、抢市场，也是中国企业不得不选择的战略。当然，笔者希望中国的企业能够早日走出这一阶段，成为高增加值的生产者和市场领导者。

　　另外，明确的职责、饱满的任务，把一些看似简单的管理持久地坚持做到位，对中国企业来说，还有一个附带却可能非常重要的好处，就是使工作中的人际关系简单化，避免“无事生非”。复杂的人际关系和无事生非，已经导致了太多的中国企业和各类组织政令不通、运转不灵，甚至僵死。

   以明确的任务去充实员工的工作时间，进而把每一步管理切实地落到位，既提高了企业的执行力，也避免了员工之间人际关系的复杂化，这样，就极大地消除了企业可能因为“内耗”而丧失运行力，从这一点来看，将管理的每一个步骤落到实处，其实是一箭双雕的事情。