零售企业将降低成本的焦点已经越来越多的集中到了商品库存管理上，希望通过科学的商品库存管理使企业注入新的活力，增强企业的竞争能力。因此如何提高整个供应链效率从而提高企业竞争力是当前我国零售企业的工作重心，搞好商品库存管理无疑是其关键所在。
传统零售企业商品库存管理模式过程中，企业更侧重于优化单一的库存成本。每一个企业都有各自的库存，并且相互独立管理。从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存控制角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然是不够的。
促使传统零售企业商品库存管理模式变化的内在因素
1.不准确的交货状态数据。由于预测与实际存在差距，常常因得到的是延迟的信息和不准确的信息而引起误差和影响库存量的精确度。
2.侧重于优化单一。在这种传统库存管理中，各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。这种各行其是的行为必然导致供应链整体效率的低下。
3.放大消费市场的真实需求。在激烈变化的市场竞争环境下，由于预测与实际存在差距，就容易产生库存积压或缺货的问题。
4.零售企业很容易与供应商产生矛盾。由于供应商牢牢掌握着商品定价权，且大多根据自身的发展需要安排商品，零售企业很容易与供应商产生矛盾。
5.忽视了不确定性对库存的影响。公司供应链运作中存在诸多不确定因素，如顾客需求的变化、订货提前期、运输时间、货物运输状况等。
6.库存控制策略简单化。由于零售企业与供应商利益上的冲突，导致了商品价格的不稳定。零售企业往往以购进大批量商品来取得价格上的主动权，这样便增大了库存。供应商在自己产品市场前景看好时大量生产产品，整个供应链中滞存着大量产品，无形中增大了商品成本。在商品运送过程中，一些零售企业建立了自己的配送中心。与此同时，由于规模问题，一些供应商为了满足零售企业的要求，也建立了自己的物流系统。由于二者缺乏配合，常常出现收货过于集中的现象，即配送中心或卖场“后门挤塞”的问题，严重影响了整个供应链的效率。
7.零售企业与供应商之间缺乏合作与协调性。在激烈的市场竞争中，零售企业大多只注意从供应商那里获取利润，将竞争压力转移给供应商，却忽视了与供应商联手创造竞争优势。一旦二者矛盾激化，供应商往往会选择其他零售企业，这对原零售企业则意味着一种货源的长期丧失。
8.零售企业与供应商之间的信息不对称。零售企业可以直接准确获取消费信息，但大多数零售企业往往把自己的信息优势作为向供应商讨价还价的本钱，很少与之交流。在这种情况下，供应商更无法获得零售企业的库存信息和销售信息。同样，供应商也把自己的信息对零售企业封锁。零售企业与供应商在信息上互相保密，不能共享，最终结果是增加了双方获取信息的成本，进而提高了商品成本，导致商品竞争力下降。
家乐福的VMI管理
家乐福公司和雀巢公司在确定了亲密伙伴关系的基础上，采用各种信息技术，由雀巢为家乐福管理它所生产产品的库存。雀巢为此专门引进了一套VMI信息管理系统，家乐福也及时为雀巢提供其产品销售的POS数据和库存情况，通过集成双方的管理信息系统，经由Internet/EDI交换信息，就能及时掌握客户的真实需求。为此，家乐福的订货业务情况为：
每天9：30以前，家乐福把货物售出与现有库存的信息用电子形式传送给雀巢公司；在9：30-10：30，雀巢公司将收到的数据合并至供应链管理SCM系统中，并产生预估的订货需求，系统将此需求量传输到后端的ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，关系到建议订单；在10：30，雀巢公司再将该建议订单用电子形式传送给家乐福；在10：30-11：30，家乐福公司确认订单并对数量与产品项目进行必要的修改之后回传至雀巢公司；在11：00-11：30，雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货，并按照订单规定的时间交货。
经过半年的VMI实际运作后，雀巢公司对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80%左右提升至90%。
家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由70%提升至90%左右，并仍在继续改善中。库存天数由原来的25天左右下降至15天以下，在订单修改方面也由60%-70%下降至现在的10%以下，每日销售额则上升了20%左右。而雀巢公司也从中受益匪浅。最大的收获是使雀巢公司容易掌握家乐福公司的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划，大大的解决了其好卖商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货的问题，降低了成本。
家乐福与雀巢供应商管理库存集中体现了双方高度的合作意愿及行动，在实施供应商管理库存中，信息共享与信息透明很重要，供应商与零售商或客户之间都要有较好的合作精神，才能建立战略合作关系。
家乐福与雀巢供应商管理库存集中体现了双方高度的合作意愿及行动，在实施供应商管理库存中，信息共享与信息透明很重要，供应商与零售商或客户之间都要有较好的合作精神，才能建立战略合作关系。
家乐福与雀巢供应商管理库存系统追求总成本最低。供应商管理库存不是关于成本如何分配工由谁来支付的问题而是共同协作减少总成本问题。家乐福与雀巢通过供应商管理库存策略的实施，使双方都实现了总成本最小。
实施供应商管理库存系统，家乐福与雀巢达成目标一致，双方都明白各自的责任，达成了共同的框架协议，对其具体实施作出规定。
精心设计与开发的供应商管理库存系统可以降低供应链和库存水平、降低成本，并且能对客户高水平服务。
综上所述，VMI是在一个共同的协议下由供应商管理库存并不断监督协议执行情况和修正协议内容，由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。
基于VMI的库存管理模式的优点
1.为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。较早得知市场准确的销售信息，而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要的库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。
2.高效率的信息传递系统。零售商的决策者坐在电脑旁就可以看出各个细分市场的销售和需求是怎样变化的，是否存在供应商库存积压或缺货的问题；供应商的货款结算是否遵循了合同；是直接从配送中心发货过去，还是在临近区就近调拨应急等等。这些都可以由软件系统自动展现出来。
3.减少了需求扭曲现象，降低库存的不确定性。VMI是以掌控销售资料和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，藉由销售资料得到消费需求信息，供应商可以更有效地计划，更快速地反应市场变化和消费者的需求。
4.使双方成本最小。传统的库存管理供应商和零售商只是单向买卖关系，对于供应商而言，零售商要什么就给什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货。而VMI的运作是双方愿意解决公共问题，从而有利于双方的成本都获得减少。
5.零售企业与供应商之间保持了良好的合作与协调性。
6.连续改进原则，使供需双方能共享利益和消除浪费。
7.服务得以改善。
零售企业实施供应商管理库存的具体构想
从商业的目前发展状况看，大型商业企业高度重视物流，商品库存问题解决较好，但中小商业企业还有不少是实行传统商品库存模式。在上海市政府大力加快发展现代服务业的形势下，我们的零售企业有必要实施供应商库存管理。实施零售业供应商库存管理的具体构想如下：
第一步，建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由零售商的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
第二步，建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通，如：保证自己产品条码的可读性和惟一性，解决产品分类、编码的标准化问题及解决商品存储运输过程中的识别问题。目前已有许多企业开始采用MRPII或ERP企业资源计划系统，这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。
第三步，建立供应商与零售商的框架协议。供应商和零售商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI和Internet）等。
第四步，组织机构的变革。这一点也很重要，因为VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与客户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责客户库存的控制、库存补给和服务水平。
第五步，利用第三方物流的功能。随着现代物流业的发展，零售商可以结合本公司的营销实际，充分利用第三方物流的配送功能，降低公司库存量和经营成本，提高经济效益。
第六步，加强业务培训，提高库存管理工作人员的水平。尤其是要加强信息技术运用能力的培训，发挥信息技术在库存管理中的作用，同时要加强库存管理的研究，不断了解和借鉴世界上先进的库存管理方法；还要提高库存管理人员的责任心。
总之，零售企业的商品库存管理是要进一步加以改进的。而供应商库存管理模式是值得试行和借鉴的。因为随着市场和管理的规范，当今企业间的竞争已不仅仅局限于惨烈的无原则的低价竞争，更主要的是通过科学化的管理，压低产品成本，使企业进入良性轨道，而库存管理水平直接决定着其产品在终端的价格竞争力，是取得竞争胜利的一个重要砝码。
