“如果一个企业的员工流动率太高，对HR自身工作是个挑战，也对企业正常的生产经营造成损失。”

    量化员工离职成本

    “国内许多人力资源管理者还没有认识到员工离职对公司造成的损失，少量的人力资源管理者只是大概知道离职员工造成的损失相当于其全年薪酬的50%至300%，真正实现量化的几乎不常见到。”丁亚铭对员工离职成本这一问题深有感触地说。很多企业的HR经理只是凭经验说员工离职会增加企业利润流失，增加人力资源成本，但这样做的结果很难让老总、经理来重视员工的流失率，尤其是一些一般性的工作岗位，很多管理层的人员面对生产人员的流失，第一反应是：喜欢走就走吧，又不是特殊人才，一抓一大把。

    如何让企业的管理层对HR的工作有所推动，对HR的工作给予支持呢？丁亚铭认为，要给他们看看经由离职成本计算公式得出的“触目惊心”的数字：一个销售经理的离职会造成200万至300万左右的损失，一个生产一线的熟练工人的离职会造成2至8万元的损失。用这样的数字来说话，而不是凭经验来说话，就会让管理层重视员工的流失率，主动配合HR的工作来找寻员工离职的原因，甚至反思自己的管理行为和方式，从自己的管理部门入手，来降低员工的流失率。不但要让老总知道企业的利润流失和员工离职率直接相关，还要让老总知道HR创造的利润所在，即使HR不是直接的生产部门。

将离职成本作为观念来灌输
    大多数企业将雇员流动成本狭义地理解为离职成本（离职雇员流动的现金成本）或替换成本（即招聘广告费用）等有形成本，而忽略了与此相关的其他成本，特别是雇员流动导致企业生产率下降等无形成本。而丁亚铭先生则认为一般来说员工流动可见成本只占总成本的20%，不可见成本占80%。

    大多数企业的中高层经理在讨论或分析雇员流动尤其是雇员自愿流动时，往往只想到企业当前人力资源的损失或流失，而忽略或低估雇员流动对企业造成的特殊经济损失以及雇员流动对企业造成的潜在的和中长期的影响。丁亚铭认为现在雇员流动成本已成为当今企业管理中的一个黑洞，一个利润的无形杀手。

    对有形的成本，用丁亚铭的两个公式均能得出确切的数据：雇员流动成本=(离职员工的年薪+离职员工的年度福利)×损耗率（25%~300%）或雇员流动成本＝离职成本+岗位空缺成本+替换/招聘成本+培训成本+损失的生产率成本－节约的成本和离职产生的益处。对无形的成本的重视，则需要HR在企业内部不断灌输，让管理层慢慢认识到员工离职还会造成企业生产力下降、公司知识产权流失、客户供应商流失、企业价值观和历史的流失及员工激励和士气的下降，在丁先生看来，这些无形成本才是应该让管理者更为重视的成本。

平衡是对话的法则
    丁亚铭认为一个成功的HR经理，首先应该在老板和员工之间找到平衡点，在和老板对话时，利润最重要，和员工对话时，利益最重要。只有在老板的利润和员工的利益之间找到平衡点，才有可能既为企业留住了人，也树立了HR的威信。如何说服老板给打算离职的员工加工资的就是一个寻求平衡点的例子。意大利默洛尼公司1996年进入中国并在无锡设立生产基地，有一个在默洛尼工作了两年的生产工人提出加薪要求，并声称如果得不到满足便要离职。根据该员工的过往业绩确定了可以加薪的幅度后，丁向总经理汇报了这件事情。

    “总经理起先是不同意的，说这样的员工再找一个就是了。”丁亚铭回忆说，老板总是不喜欢提出加薪要求的员工。但他仔细为老板算了一笔账：该工人的平均月工资是800元，而市场上可招聘的熟练工的起始工资是1000元，可是根据该员工的情况在800元的基数上加50~100元就可以使该工人安心地工作下去，这显然比招聘一个新员工划算。好处不仅仅如此，免去招聘新员工还省去了一项招聘费用和培训费用，同时，该员工继续稳定地工作避免了因员工主动离开而带来的隐性成本———员工离职对在职员工的工作效率总是有影响的。

    在给老板计算了这笔明细账后，老板痛快地同意了加薪方案，而作为一个人力资源管理者，既考虑到为企业节约成本，又保护了工人利益，还为自己以后的工作积累了良好的人际基础，一个方案多方受益。