广东伟嘉精细机械部门的销售经理James刚刚被派到通用机械部任职，此前通用机械部已经在一年内更换过三任销售经理，皆因销售不力。不力的原因大概被描述为：竞争对手获得了已在两年前到期的伟嘉专利技术，产能上升；相对于伟嘉这样的外资企业，民营企业在生产与研发成本上优势明显，价格极低；伟嘉产品只有S150、S110和S100三个规格，无法跟进对手的价格战；越是价格高的设备，客户对于维修、零件供应、培训和调试等售后服务要求就越高，所以这个行业的客户一般会要求赊款5%作为提供服务的保证金，而伟嘉不提供服务保证金！　
　　订单流失得越来越快。

　　James对产品的性能了解得很彻底，他不明白为什么通用部门的业绩会这么差劲。伟嘉除了价格高以外，在产品性能上优势还是很大的：

　　产能是主要对手的1.5倍左右；

　　耗电节省25%(同比1.5倍产能, 只有1.2倍的耗电量)；

　　使用伟嘉设备生产的产品光滑度和强度优于对手。

　　销售代表王浩刚好要去拜访浙江的几个潜在客户。这是最近可能拿到订单的地区，James决定随行观察王浩的表现，同时也争取让王浩拿到1～2张单，树立自己的威信。　　

　　外围踩点

　　第一个客户位于浙江沿海的N市。这里制造业的发达程度仅次于东莞，不过产品的质量与广东还是有些距离的。　

　　走进客户的厂区， James留意到有2辆货柜车在装货，是去德国和美国的，“王浩，你怎么分析这两辆运往美国和德车的货柜？”

　　王浩一脸茫然：“我们一般都是直接找主管。”

　　James心里已经清楚：如果销售人员都像王浩这样，连客户的基本情况都不知道观察，业绩倒退就是毫无疑问的了。

　　看到时间还早，James和门卫攀谈起来。交谈中得知，该厂近两个月的生意应该很好，几乎没有休息时间，车间每天早上8点到晚上12点都在生产，工人都很累，不过老板发的奖金和加班费还不错。

　　James更惊喜地得知，最近还有一些香港人和外国人前来验厂。依他的经验，验厂是国外大买家要确定长期购货关系的前奏。如果这个消息确定，再加上工厂连续生产，客户要购买的产品数量可能不止一两台， 甚至可能是增加一条生产线，也就是4～6台的数量。看来这一趟走对了——这是个大客户！

　　内部探底　　

　　James和王浩到了办公室， 老板白泉正在开会，估计要等半个小时。这样的等候往往是了解客户的好机会。

　　他提出到车间去看一下设备。助理犹豫了一下，按常规这是不允许的。“你放心，我们主要是看一下设备，因为等会要和白老板谈设备的改进方式，这会对工厂有帮助。”帅气的王浩这次起了作用。

　　女助理考虑了一下，“那你们自己到车间去走一下吧。”

　　车间竟然有40多台设备，这远比James和王浩预计的要多。奇怪的是，生产线的工人又和这么多设备不配套。从工厂的面积和宿舍来看，James一直估计工厂大概有4条线约20台设备。 这到底是什么原因呢?

　　走进半成品仓库后，James找到了答案，包装箱上写着“余记，10/50，806”，“三江，1000pcs”。有的是手写的，有的是贴上去的。

　　“这家厂应该同时在帮附近的工厂做加工，这些包装箱应该是同行之间送货的——送货给客户是不会这么随便包装的。”James一边走一边对王浩说，“加工比例可能会有40%～50%。”

　　可是，到底加工业务对工厂有多重要呢? 如果白老板可以为成品业务而收缩加工业务的话，那就算工厂的订单增加再多，白老板也不一定要增加设备，只要增加几条线的工人就可以了。

　　James心里的答案比较清楚了。待会与白老板面谈的时候，他得搞清楚这样几个问题：

　　1．工厂最近和未来的订单是否在增加。

　　2．加工和成品业务的比重。

　　3．会因为成品业务而收缩吗？还是会再增加规模？

　　4．客户分布，欧美出口和其他中高端客户的比重如何？

　　5．工厂的未来发展，是以重质量为主， 还是以成本控制为主。

　　6．工厂的竞争形势如何？以了解在N市的客户需求大不大。　　

　　摸清需求和购买力

　　回到办公室，刚好白老板的会议结束了。白老板年纪不过30左右，气度不凡，言谈间给人的感觉老成持重。

　　客套话之后， James开始询问厂里的情况。

　　“白老板, 最近生意很好吧？”

　　提示：这句话是先入为主将工厂的生意假定为“很好”，这可以使对方感觉很满足。若问“白老板，最近生意怎么样？”则有些暗示工厂情况不妙或者对对方情况一无所知的嫌疑。

　　“还可以，我们最近有些忙。”白老板一脸自信。

　　“我刚刚进厂子时，看到很多车在等着出货。虽说是旺季，但在其他厂家也很少见这种出货情况， 白老板管理有方！”

　　提示：这里有两个技巧：一是利用客户的现场环境打开话题，避免太直接地问到需求情况；二是借机捧一下客户，使对方产生好感, 拉近谈话距离。

　　“哪里？有很多行家啊，比我更好呢。”　

　　提示：显然，白老板想打压一下James。销售人员要预计到客户随时会发难，但客户发难往往是追问需求的最好机会。

　　“我最近在广东和褔建两省拜访了不少客户，他们对于来自浙江的竞争都有一种说不出的担心。浙江的产品价格适中，而质量已经超过褔建，正与广东制造商平起平坐。由于在成本上不能和白老板这样的企业竞争，他们都选择了提升质量作为方向。不过，如果白老板这边再增强生产设备，特别是能提升产品质量的设备，优势还能继续扩大。”

　　提示：James借用竞争者的口气来“制造”客户需求，同时，他希望引导客户了解竞争对手。另外的技巧包括：追问客户的销量，或者周围行家的情况。比如：“白老板所说的更好，指的是每月多少的出货量呢？”“以厂里这样的规模计算，一个月的出货量大约有多少呢?”

　　白老板的眼睛一亮，竞争对手的情况还是令他非常感兴趣的。“哦，广东那边的厂家生意如何？”

　　“由于成本高，他们被局限于做些中高档产品，不像浙江企业，价廉物美，可以吸引到欧美客户。”

　　提示：客户的优势在于价格便宜，但James利用对手质量上的优点来吸引客户。前提是James通过对客户的观察，对于客户的需求已经有了一个大致的了解， 所以能引导开去。如果不能确定，则需要在开始阶段进行询问。

　　“唉，我们也想努力争取欧美客户，不过很辛苦。”　

　　“不知白老板说的辛苦指什么？”

　　提示：对于客户的困惑和难题要追问到底，因为那往往是需求的线索。

　　“时间太长，外贸订单前后要1～2年才能确定，而且手续繁琐，总有人来巡视工厂。”　

　　James估计不能再用追问的方式了，因为作为老板的白泉对于外贸手续和时间不会记得很清楚，万一有误导，反而拉不回话题。　

　　“现在工厂的订单以外贸为主，还是加工为主呢?”James想先了解一些工厂的情况。

　　白老板的回答和James所想的差不多，外贸是主要订单来源，而同行的加工业务比较成熟，工厂基本上不用再投资。

　　“不止这一单，而且未来都会有持续的购买力。”这是James对工厂的判断，这正是伟嘉追求的A级客户：不仅有即时购买力，还有未来购买力。

　进入正题前的预热

　　“我听很多广东的客户说，做外贸与做内销技巧不一样，特别是欧美客户，很注重质量和交货承诺。白老板所说的1～2年才能确定外贸订单，会不会因为样品来回确认时间太长？”

　　提示：引导性发问，是让他回答正确与否，可以减少客户抗拒心理。

　　白老板点了点头。

　　“欧美大客户验厂的手续很多，也费时间，比如他们对于员工褔利、设备陈列和保护、上下货区域、工作时间等都有很具体的要求。”

　　白老板来了兴趣：“看来你对外贸程序很熟啊。”

　　提示：行业经验和专业的产品知识，能让客户更加信任公司。

　　James和白老板聊了一会外贸心得之后，又拉回主题，“白老板，工人们好像都在谈这个月的加班费增加多少了，应该又是连续加班吧！”

　　提示：James不应该对客户说看了车间和仓库，他借用了工人加班费这个话题。

　　“你的消息满灵通。”　

　　“哪里，工人们都说在厂里工作很辛苦，但很值得。如果我猜得没错，白老板一定对员工很好，通常具备长远发展眼光的企业家会更善对员工。”

　　提示：除了赞美客户，还要把发展眼光和理念套在客户头上，因为伟嘉的设备购买者大多注重长期目标。

　　性价比“四两”拨价格“千斤”

　　“白老板对员工这么关心，那您对设备的关注点在哪儿呢？设备质量、产能，产出成品的质量，还是安装、维修和售后服务？”

　　提示：这里James将设备的要点都说了出来，但是没有提到价格，因为这是伟嘉主要的缺点。客户永远希望价廉物美，销售人员应该注重将客户引入对自己有利的方向。

　　“其实这些对我们都重要，当然价格也不能太高。你们的产品哪方面都不错，就是价格高了。”白老板主动在伟嘉的缺点上开始打压。

　　“您觉得和哪些品牌比会有价格上的劣势？”　

　　“这段时间有不少品牌上来，像金龙、四方和佳力机械。价格也就8～10万，最贵的也才12万。比你们便宜一半以上。”

　　“白老板，像金龙、四方和佳力设备，每小时产出大约有多少？”

　　 “大约是50套/小时吧，佳力的稍为多些，60套。”

　　James明白了，伟嘉S150在性能上毫无对手， 每小时产出90套，耗电量每小时20度，而金龙的50套/小时设备用电量15度。

　　于是，他决定先攻破价格难题。

　　提示：要懂得回避自己的缺点，将客户注意力拉到自身优点或者是对手的缺点之上。

　　“白老板，我想为工厂算一下成本支出，这里可以清楚地看出使用不同设备的单位成本。”

 

　　“我们假设工厂每天工作12个小时，我们的1台设备能在10天内完成10,800套的生产量，而其他设备要1.8台或是1.5台。实际的购买成本并不是10万和12万，而是18万。”

　　白老板笑了一下，“但是我可以多加班，1台设备跑16小时。”

　　“当然，我们有些客户24小时加班，这样可以少用一些设备。不过，同样加班16小时，我们1台设备的产出比他们的设备要高。如果白老板买6台金龙，总成本大约60万，而我们的设备只需要3台，也就是75万元。实际的差距其实很小，对吗？”

　　白老板哈哈大笑，“这样的账还没有人和我算过，不过还是贵了好几万，你愿不愿意减到每台18万呢？”

　　James心里得意了一下, “白老板，我们刚刚只算了购买成本，现在我想和您算一下设备的使用成本。”

 

　　提示：James用了两种方法来说明价格：一种是比较购置成本，另一种就是比较使用成本和购置成本。对于价格高这个难题，销售人员是有多种方法可以解决的, 这里的隐性成本分析就是其一。

　　“这里我们只比较电费的区别，使用1台伟嘉可以节省最多1.68万元! 只要3～4年时间，节省的电费就能让您把设备差价给赚回来了，您说对不对？”

　　“另外，我们3台设备才需要1名技术工人，6台设备又多出一个工人的成本，每年起码也得3万元。这等于我们每台设备一年为您节省了1万元。”

　　“再有，今年沿海大面积都是供电短缺，一旦停电，如果还用慢条斯理的设备而耽搁了交货期，甚至减少产量，那损失可就大了。”　
　　提示：连续采用肯定式问题，是为了让客户多作肯定性回答，在心理上慢慢认同销售人员的观点。

　　白老板笑着点头。James的账算到他心里了。　　

　　服务避重就轻

　　“更何况，我们的设备产出质量比竞争设备更优质。”James估计白老板最终会问到维修问题，在这一点上，伟嘉只能借助现有客户的口碑来增强白老板的信心。

　　“依你的算法，你们的产品应该比所有竞争品牌都要物美价廉，但是为什么很多厂家都选择其他设备呢？”　

　　“其实，最大众化的东西往往不是最好的，而最好的东西往往有选择性。有些厂家的产品定位是中低端的，我们的产出质量对他们没有多大的附加值；有些厂家一天只开4～5个小时，我们的高效产出发挥不了作用；更有些厂家是短期运作，他们宁愿买二手设备来减低初期投入，有了资本积累才有实力扩张。而只有您这样有理念和长远发展眼光的企业家才会认同我们的设备。”

　　“你说得好像有些道理，但你们公司远在千里之外，万一设备出了什么问题，其他品牌都在浙江，可以在24小时内赶来维修，你们在广东，怎么办？”

　　James很明白，对于伟嘉这样的设备来说，维修肯定是价格和质量之外的第三重点。

　　伟嘉是没有24小时维修承诺的，因为从广东赶到浙江厂区也要1天时间，而师傅并不是随时候命的，所以，伟嘉习惯培训客户的技术工人，使其懂得操作和简单维修设备，同时也会告诉客户一些常用配件的供货商数据。一般而言，伟嘉是72小时内到场，而且还会收取费用，这是很多客户很不能接受的。

　　如果白老板订购4台以上的设备，伟嘉可以提供免费维修服务，但也要在72小时内。不过，伟嘉的设备很少出问题，维修对伟嘉设备并不重要，重要的是客户能否对伟嘉设备有信心。

　　 “白老板，我这里有些广东和浙江的客户名单，他们现在都在使用伟嘉的设备。按照客户的调查反应，他们在第一年的停机故障比例只为1%，这个比例是我们按照行业每年2500小时的生产时间来计算的。只要有定期检查，合理使用，停机故障几乎不存在。”

　　“我们很希望白老板或者工厂的工程师能到我们的客户工厂参观一下，因为现场感受和听到的才是最真实的。这家广东的厂家共采用了25台伟嘉设备，他们的年产值为8000万；另一家浙江台州的厂家，去年进了5台设备，现在听听他们的反馈也正好是时机。”

　　1小时后，白老板决定3天内去广东的厂家参观。对于James而言，这基本是放入口袋的订单了，因为几乎没有客户在参观了伟嘉的样板工厂后还会变卦。