对于怎么管理区域市场，大家谈论更多的是，实行区域经理负责制还是大区经理负责制，实行直销还是代理。而很少有人去谈怎么定位这个区域、怎么设计该区域战略、用什么样的方法打击对手等问题。最后打来打去，该打的没打下来，不该打的却打得一塌糊涂，导致资源极大浪费。

　　区域市场更需要战略

　　其实中国企业区域市场最需要的是战略。很多企业因为没有战略，眉毛胡子一把抓，最后抓来的不是他想要的；因为没有战略，光顾扩张不顾盈利，最后在漂亮的业绩背后隐藏着巨大的亏损。　

　　这么一说，不少销售人员会反对。理由是，区域市场瞬息万变，市场要素千差万别，计划赶不上变化，你的战略能解决什么？其实，战略不是解决市场计划问题，更不是解决随机应变问题。战略要解决的是区域怎么持续赚钱问题。　

　　要让区域市场持续赚钱，就必须把握成本和效率的比例关系。成本高低，影响企业利润多少；效率好坏，影响企业规模大小。解决好这两者关系，市场才会健康发展。所以，研究区域市场，一定要详细测算边际效益，从需求、竞争和资源的角度找到一个平衡点。但这个东西不靠战略研究，光靠凭空想象是很难做到的。

　　区域市场战略的影响因素

　　首先澄清一个观点：不管是什么区域都需要战略，企业不应出现逍遥在战略之外的区域。很多企业讲战略时，愿意分重点市场、非重点市场，然后把所有目光聚焦到重点市场，而不管非重点市场。这是不对的，不管什么市场，都必须纳入战略范畴，只不过因战略设计不同而资源配置不同而已。　

　　那么区域市场制定战略要注意什么？有什么规则？大家首先要考虑两个问题：一是你企业营销战略是什么？二是该区域扮演什么角色？在此不谈第一个问题。重点谈谈区域市场角色与定位。这个问题要细化，至少需要回答6个问题：一是你处在什么样的环境（市场分析及能力评估）？二是你更适合做什么样的市场（市场定位）？三是你怎么做这个市场更加有效（资源分配及策略组合）？四是做的过程中会遇到什么挑战（预警系统）？五是能否找到解决问题的方法（战术或创意）？六是能否探索出保持优势的模式（提炼核心竞争力）？　

　　这几个问题考虑清楚了，就会明白，产品在不同的发展阶段对区域市场的要求是不同的，而且区域市场的透明度和集中度的不同对战略也会有不同的影响。　

　　先来看第一个问题。你产品处于导入期，选择区域市场可能会更多考虑风险，不宜迅速扩张；进入成长期，主要考虑如何迅速扩大规模，获取更多利润；而进入成熟期，市场改进和产品改进会成为重点，争取以更少的投入获取更多的回报；进入衰退期则维持该产品现状或收缩战线，同时应考虑新产品怎么营销问题了。所以在产品不同的发展阶段对区域的要求是不同的。　

　　再来看第二个问题。同样的产品在不同的区域，其市场透明度和行业集中度是不同的。如婴儿奶粉在一级城市透明度很高，行业集中度也高，所以，若想打这个市场，必须把产品的独特利益点向消费者说透，并要准备高额的推广预算，比如建设医院通路、开辟专家热线等；而在农村市场，其透明度很低，集中度也低，于是，你要做的是，在他们能够接受的价格的前提下做好传播工作，没有必要开医院通路或咨询热线。所以，这些因素的不同会影响到战略设计。　

　　因此，看似简单的6个问题，做起来就没那么简单。必须依靠大量的市场研究来达成。很多跨国公司在中国早已开始研究这些东西。我想，一旦他们找到理想答案，本土所谓的“老大”将成为败将。这就是战略的力量。1998年雀巢在中国大中城市开始做终端建设时，不少奶粉企业哄堂大笑，指其无知。现在怎样？雀巢在中国奶粉行业的领导地位牢牢建立。有人说，跨国公司在中国没有战略。我不同意这种说法。因为，我们所看到的都是表面现象，深层东西人家是不会告诉我们的。当然，部分跨过公司到中国，执行上出了些问题，但这并不说明没有战略。

　创新制定区域市场战略

　　我们要在区域市场制定好战略，就要抛弃那些错误的做法，要有新的思路，创新发展。那么，对于区域市场创新，我们到底应做什么？我想至少要做以下6件事情：　

　　一、重点研究竞争环境和竞争对手。　

　　不少企业研究区域市场，愿意在一些无关紧要的事情上费心思。比如这个区域的总人口是多少、有多少地、县级市、去年的GDP是多少等等。看似很卖劲，实际是徒劳的。区域要研究竞争，研究竞争环境和竞争者的一举一动。　

　　要研究产品在该区域处于什么样的竞争状态，是无序竞争还是有序竞争，直接竞争对手有哪些，他们的市场地位如何，还有什么替代品或潜在的进入者，他们在什么地方造成最大威胁等。　

　　竞争者研究则更具体，你最直接的对手在干什么？在产品、价格、渠道和宣传上有什么独到之处？我们如何打击它才能赢得主动权？打正规战还是游击战？打到什么程度成本和效率最佳？等等。　

　　研究竞争的主要目的是，获取竞争的制高点，从而避免产品“哪儿都有，哪儿都不强”现象。　

　　二、避免资源过于分散，也避免过于集中。　

　　我们都懂得资源有限。因此，一定要把有限的资源用到刀刃上。集中是不可忽略的原则。但集中和分散也有个尺度，就是边际效益最大化。我们以前喜欢“撒胡椒面”，现在人们都说集中，就开始喜欢“挖土豆”。这可能是良性转变，但别过了头。因为，资源的过度集中和过度分散都是浪费，“挖”和“撒”一定要合理把握。　

　　这实际上是个算账过程。比如，年初分解预算，重点市场分多少？非重点市场分多少？依据是什么？要算好账。因为，很多区域经理对这个问题很敏感，分下来一般没有一个高兴的。原因是，重点市场区域经理认为“哼，你小子给我的预算是多，但任务也增长了一倍”；非重点市场区域经理则认为“哼，我这个区域每年都是后娘养的，预算还是这么少，看看情况，实在不行老子就不干了”。所以，一定要按照战略原则配置资源，并把战略意图向销售人员说透。不要采用“愚民政策”。　

　　三、合理把握区域性产品的开发。　

　　人们一提创新，很愿意拿产品开刀。因为这是最容易“出成绩”的。我也曾遇到过很多区域经理提出区域性产品要求。记得有一次，有区域经理跟我讲：“巴图总监，我想在山东市场单独做个低档产品，迅速占领市场，行不行？”我的回答是“不行。”原因很简单。我们满足个性化需求的前提是能否赚钱。短期不赚钱，长期也不赚钱，这种服务是多余的。　

　　所以，还是回到成本和效率上解释这个问题。有家方便面企业所生产的香辣牛肉面，在华北、西南和华南地区口味不同，在西南地区又辣又麻，而在华北地区却淡了很多。为什么可以有差别？因为这样的调整成本不会增加太多，但能更好地满足不同区域消费者要求，成本、效率是合理的。因此，在区域市场，产品的共性和个性问题一定要把握好，既不要千篇一律，也不要千差万别。　

　　另外，满足个性化需求，除了考虑成本、效率外，还要考虑品牌定位和行业属性。因为，再好的需求如果与你的品牌定位和所积累的行业经验相违背，就不能随意满足。　

　　四、进一步优化运作模式。　

　　使成本、效率更加合理的另一种方法是运作模式。区域运作模式应该包括三种：产品流模式、资金流模式和信息流模式。　

　　产品流模式，主要包括直销、代理和联合办公等。模式选择时要考虑企业对这个区域的定位、目标销量、技术难度、顾客对服务的要求等。比如，对这个区域的定位是近3年不会大规模进入，且目标销量较小，最好采用代理制，没有必要直销；而对这个区域的定位是成为前3名，进而成为老大，则应采用直销或联合办公模式。　

　　资金流模式相对较简单，主要包括现款现货和先货后款。对于不同的企业和客户，这两种模式的采用也有所不同。如果全部是现款现货，风险可能很小，但会丧失很多销售机会；如果全部是先货后款，销售机会倒抓住了，却风险太大。不管怎么说，对厂商来讲，高效的资金周转是关键。因此，很多企业设所谓的营销财务来解决这个问题。　

　　信息流模式则是很多企业容易出问题的环节。主要包括行政文件上传下达模式、市场信息反馈模式和共享模式。我们往往因断货、价格混乱、对竞争对手不了解等问题头疼。但我们很少审视这些问题的根源是什么？现在有答案了，就是信息沟通不畅。很多企业也采用办公自动化、进销存网络化等方式促进沟通效率，但对那些垃圾信息、虚假信息，还是束手无策。我想，要从根本上解决这个问题，必须建立一套完善的信息沟通机制，用流程和制度来确保其效率。　

　　五、品牌传播的推拉要均衡。　

　　“区域市场是前沿，是第一防线，是我们成败的关键……”这种客套话我们在季度总结报告上听的最多。但很少听到在这个“前沿”我们到底怎么做品牌传播工作的。这个问题该质问市场人员，你的职责是怎么履行的？但可惜的是，由于机制问题，这些专员早就成了区域经理的“俘虏”，问他也没用。　

　　不少企业有种错误认识，品牌传播工作就是市场部的事情，在CCTV打打广告，做些统一的POP，再开发些赠品，传播就OK了。如果这么简单，我们就没有必要研究营销了。对区域市场，尤其对重点市场而言，传播的“推”和“拉”的均衡性是非常重要的。光“推”不“拉”，品牌越来越暗；光“拉”不“推”，销售越来越淡。所以，不要忽略这两种力量的结合。当然，根据企业实力的大小，推拉战术的采用也有所侧重。　

　　那么，推什么，拉什么？“推”是把产品推给中间商的心坎上。主要是销售人员的事儿。包括价格政策、促销保证、服务承诺和季度、年度奖励等。“拉”则是把消费者的心拉到我们产品上。主要是市场人员的事儿。包括广告、公关、促销、贴身服务等。“拉”是诸多企业要突破的点，尤其区域性促销活动的“无政府”状态该治了。　

　　六、用规则管理销售人员，用激励调动销售人员。　

　　不管在什么地方，人是最具挑战性要素。解决好了，将事半功倍；解决不好则事倍功半。很多企业愿意把销售人员形容为武将、壮士、功臣或第一顾客等。意思很清楚，就是重视他们的作用。但这些武将，到底怎么得到、怎么激励、怎么约束、怎么培养，才能使效率更高？大多企业没有思路。对于区域市场而言，我想有三个问题最重要：人员配置、职责分工和激励机制。　

　　人员配置，是指把不同人用到不同的岗位，让他发挥最佳作用。比如，重点区域和非重点区域人员配置不一样；传统通路发达地区和现代通路发达地区人员配置也不一样。所以，对每个人设计素质模型，并规划其职业生涯尤为重要。没有这个基础管理，凭感觉去用，肯定会出问题。　

　　职责分工，是指明确他们该干什么、不该干什么。在区域市场，销售人员一般扮演四种角色：参与者、执行者、合作者和反馈者。即：参与销售政策和传播策略的制定；执行企业一切与销售有关的活动；与经销商和终端客户保持紧密合作；向企业反馈有价值的市场信息等。所以，明确其职责是关键，否则，错位现象会屡屡发生。企业里我们爱讲两句话“驯化销售人员、感化市场人员”。意思是销售人员老老实实做好执行，市场人员老老实实搞好策划。但解决这个问题需要方法和工具。我想，业务流程的实施就是很好的方法，也是区域市场创新的要点。　

　　激励机制则好理解，就是让这些人如何拼命干活儿。人始终是利益主体，不管是伟人还是凡人，活着都是为了利益，不管是经济利益还是精神利益。所以，激励问题一定要解决好，否则企业会蒙受巨大损失。人们爱说“铁打的衙门流水的兵”，销售人员是留不住的。在这一点，我始终有不同的想法，即留不住的原因不在于销售人员，而在于企业。尤其是对那些基层销售人员，就是企业没有把激励做好，要么把人当成鬼，“胡萝卜”加“大棒”；要么把人当成神，没“萝卜”光加“棒”。所以，企业要想持续成功，尤其在区域市场顺利实施你的战略，就是要把这些“壮士”变成“铁弟兄”。但这需要激励，需要一套科学的激励机制。