从ERP到CRM

市场经济的本质是竞争，企业想在瞬息万变的市场环境中立於不败之地，就必须依托现代化的管理思想和管理手段，有效地对企业的内部资源和外部资源进行整合。今天，先进的电脑网路和管理软体在企业的内部资源整合和外部资源的整合中已大显身手。它们不仅改变了企业的管理和运营模式，也直接地影响到了企业竞争能力。

在企业内部资源整合中，管理软体的发展经历了三个大的发展阶段，即50年代的MRP(物料需求计画)，80年代的MRPB(制造资源计画)和90年代初的ERP(企业资源计画)。与之相比，我国管理软体的发展则相对落後。它开始於1979年，在80年代经过了单项型、核算型和管理型几个发展阶段，直到1998年才进入划时代的ERP发展阶段。如果说国内方兴末艾的ERP软体帮助企业理顺了内部的管理流程，为企业的发展打下了良好的基础，那麽CRM的出现才真正使企业能够全面观察其外部的客户资源，并使企业的管理全面走向资讯化。

CRM的出现体现了两个重要的管理趋势的转变。首先是企业从以产品为中心的模式向以客户为中心的模式的转移。这是有着深刻的时代背景的，那就是随着各种现代生产管理和现代生产技术的发展，产品的差别越来越难以区分，产品同质化的趋势越来越明显，因此，通过产品差别来细分市场从而创造企业的竞争优势也就变得越来越困难。其次，CRM的出现还表明了企业管理的视角从“内视型”向“外视型”的转换。众所周知，INTERNET及其他各种现代交通、通讯工具的出现和发展使全球变成了一个地球村，企业与企业之间的竞争也就几乎变成了面对面的竞争。尤其是在我国，随着WTO的逼近，仅仅依靠辽RP的“内视型”的管理模式已难以适应激烈的竞争，企业必须转换自己的视角，从“外向型”整合自己的资源。

如何实现GRM

在美国有一家电话资讯服务公司叫马特 克斯公司，1996年它的营业收入是3 67亿美元。而说来你可能不信，它的主要业务则是代表其他公司接听客户的电话。比如你打电话给日立公司(1─800─HITACHl)询问如何使用便提式电脑，而接听电话并回答你问题的可能就是马特 克斯公司的职员，因为该公司为日立公司的用户开设了一条资讯热线和技术援助热线。不过，这只是客户关系管理(CRM)的一种实现方式，另外企业或者组织也完全可以自己投资组建本企业的CRM，而不需要把自己的CRM外包给资讯服务公司。我们要的是如何真正做到以客户为中心，使自己的CRM“善解人意”，满足对客户的服务，从而提高企业的竞争能力。

CRM的根本要求就是建立跟客户之间的“学习关系”，即从与客户的接触中了解他们在使用产品中遇到的问题和对产品的意见和建议，并帮助他们加以解决，同时了解他们的姓名、通讯位址、个人喜好以及购买习惯，并在此基础上进行“一对一”的个性化服务，甚至拓展新的市场需求。比如，你在订票中心预订了机票之後，CRM就会智慧地根据通过与你“交谈”了解的资讯向你提供唤醒服务以及计程车登记等增值服务。因此，我们可以看到，CRM解决方案的核心思想就是通过跟客户的“接触”，搜集客户的意见、建议和要求，并通过挖掘分析，提供完善的个性化服务。

一般说来CRM可以有两个部分构成，即触发中心和挖掘中心，前者指客户和CRM通过电话、传真、Web、E─mail等多种方式“触发”进行沟通，挖掘中心则是指CRM记录交流沟通的资讯和进行智慧分析并随时调入供CRM服务人员查阅。由此可见，一个有效的CRM解决方案应该具备以下要素：1 畅通有效的客户交流渠道(触发中心)。在通信手段极为丰富的今天，能否支援电话、WEB、传真、E─MAIL等各种触发手段进行交流，无疑是十分关键的。2 对所获资讯的有效分析(挖掘中心)。3 CRM必须能与ERP很好的集成。作为企业管理的前台，CRM的销售、市场和服务的资讯必须能及时传达到後台的财务、生产、财务等部门，这是企业能否有效运营的关键。

当前CRM的一个典型应用是呼叫中心(CALL CENTER)。基於先进的CTI(COA4PUTER TEI‘EPHONY INTEGRA─刀ON)技术的呼叫中心目前已经能够实现语音和资料的同步。资料表明，全球呼叫中心的产业规模正以每年20％的速度高速成长。同时，我们也高兴地看到，我国一些高新技术企业在这一领域也有所突破，比如北京市京洲电脑公司开发的CALLNT就已经完全采用了先进的CTI技术，并已在金融、电信、电力等多个部门运用。

CRM是成本中心还是利润中心?

在很多人看来，CRM肯定是需要大量投资和运营费用的“投资中心”和“成本中心”。的确，在中国，CRM还是一个十分新的商务管理模式，许多公司兴建的呼叫中心都是“成本中心”。但是，一个系统的真正生命力，在於给企业带来真正的效益，CRM的建立，不是为了展示技术或者跟随潮流，它不仅应该真正促进企业的实际业务，提高企业的客户服务水平，而且能够主动地出击寻找客户和稳定客户，组织呼出业务，使其成为一个利润中心。

从技术上看，CRM成为利润中心完全没有障碍。而其能否成为利润中心，则主要取决於对CRM的管理。好的管理能让销售(利润中心)和服务(成本中心)相辅相成。

CRM的实现过程包括触发中心和挖掘中心两个环节。具体说来，它包含三方面的工作。一是客户服务与支持，即通过控制服务品质以蠃得顾客的忠诚度，比如对客户快速准确的技术支援、对客户投诉的快速反应、对客户提供的产品查询等，这项业务主要是提供服务的成本中心。二是客户群维系，即通过与顾客的交流实现新的销售，比如通过交流蠃得失去的客户等。这可以使其成为一个利润中心。三是商机管理，即利用资料库开展销售，比如利用现有客户资料库做新产品推广测试，通过电话促销调查，确定目标客户群等，可以看出，这又可以使其成为一个利润中心。因此CRM完全可以实现“利润──服务／支持──利润”的回圈，实现成本中心和利润中心的功能。

近日美国股市传出消息，网际网路设备供应商思科公司(CISCO)的市值已经超过微软，成为全球第一大企业。而思科公司则是在客户服务中心全面实施了CRM的一家企业。CRM不仅帮助思科公司将客户服务业务搬到INTERNET上，使通过IN─TERNET线上支援服务占了全部支援服务的70％，还使该公司能够及时和妥善地回应、处理和分析每一个WEB、电话或者其他触发方式的客户的来访。这给思科公司带来了两个奇迹：一是每年公司节省了3，6亿美元的客户服务费用，二是公司客户的满意度由原来的3 4提高到4 17(满分为5分)，在新增员工不到1％的情况下，利润增长了500％。

目前，CRM已经成为全球最炙手可热的市场之一。它正在形成一个巨大的产业，并吸引着众多系统集成厂商、设备商、服务商和意欲使自己的企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势的企业管理者们。