不能否认，样板市场本质上就是一把双刃剑，在营销变革过程中，样板市场用得好坏，全在于舞剑者。
    过河要不要石头？
    事实上，样板市场的意义，可能并不在于其市场本身效果的好坏，而在于能否快速有效地得到复制和创新，并移植到其他地区。企业需要它带来连锁性的、可持续的经济效益，以便以最低风险实现企业的营销变革。
    营销变革，除非企业本身有足够的资源支撑变革顺利推进，或者有足够的承受变革挫败的风险，一般的企业都会先试探性地寻求一些突破口，试行成功后再开始复制和推广。这样既考虑了企业风险成本，也考虑了承受底限。只要操作得当，在一定时期内，企业是能够顺利实现其营销变革的。
    而这突破口的关键，就是样板市场。样板市场的作用自然不可小觑。
    1． 投石问路，规避风险。
    每一次变革，对企业来说，都是利益再分配，不可避免地带着“斗争”色彩，难度之大可想而知。因此，众多企业就把样板市场作为营销变革的首选方式。一方面探路，一方面规避风险。成功，就推广；失败，则权当“试水”了。
    2． 集中聚焦，各个击破。
    这是样板聚焦难点重点问题、进行集中发力的体现。变革，就会带来非人为、非预料的状况，这些都会在样板市场中或多或少体现出来。企业可以有针对性在小范围内进行处理和解决，有利于各个击破，为以后的复制和推广扫清障碍。
    3． 以点带面，星火燎原。
    样板市场最根本的作用就是作为一个点，带动整个企业营销变革顺利实现。
    4． 进退由机，攻守自如。
    变革，牵涉到企业内外、上下方方面面，需要企业在作出选择时就可能考虑到各种得与失。因此，必须的底线和退路设置，就成为样板市场的应有之义。
    石头在哪里?
    那么，到哪里找样板市场这么一个突破口呢？作为样板市场的选择和界定，是否有一定的标准和特点可寻，以使营销变革少走弯路，少犯错误？
    1． 样板市场的可控性。
    企业必须对样板市场有足够的控制力和监管力。这样，企业才可能使样板市场朝着企业变革的真正目标前进，不会走偏走错。
    2． 样板市场的可行性。
    样板市场应能够与企业的经营、营销和技术力量支持相匹配，能够把新制度、新政策等率先试行，能够随时进行成败总结分析，还能提供进一步的解决方案。
    3． 样板市场的可复制性。
    首先，样板市场要具有最大范围内的典型性和代表性，包括市场、人员、顾客、结构等。只有这样，变革才有可能顺利推行；其次，企业营销变革中可能出现的典型问题和关键问题都必须能够在样板市场中出现征兆。
    由此可见，选择样板市场时，一定要注意它的标准和特性。
    案例解读
    成立于三年前的FLY服饰，依靠其原先在服装批发和零售方面的成功经验，果断地切入了服务制造行业，但是面临着最重要的渠道转型和分销模式变革。如果依照原先的服务批发和零售市场，也能支撑起一定的销量。但肯定无法做强做大。企业实现行业市场占有率第四名后发现，再上一个台阶非常难。整个渠道和组织似乎都出现了一种“抗性”，难以跟着企业向上走。
    在这种情况下，企业决策层决定进行营销体制变革，但却不知如何转型，如何调整。企业内部形成两种意见：一种认为要一刀切，把原先粗放式的办事处全部转为分公司；一种认为，要先选择在某些区域市场进行样板市场，待时机成熟后再向全国复制和推广。
    最终决策，采用样板市场。
    很快，企业开始招兵买马，重金聘请营销负责人，进行营销系统和分销模式变革。
    而时隔半年，他们却又恢复了以往的分销模式——样板市场失败了。“山还是那座山”，但这时的销量已经开始下滑。
    哪里出了问题呢？老板百思不得其解。答案其实只有一个：选错了样板市场。
    FLY公司把样板市场选在了C城，与总部相邻。当时考虑到两个原因：一是管理和监控方便；二是C区市场有一定的基础，且销售非常好，容易推广。
    事实上，FLY公司只考虑到C区域的表层可控性和可行性，却忘了可复制性和深层可控性。
    第一，企业像C区域这样的市场并不多，因此，虽然基础好，容易推广，但由于个性明显，缺乏可复制性，后来市场出现更多的是样板市场中没有的问题。
    第二，营销变革中的样板市场，缺乏控制力或控制力太强，都难以成功。这个“度”的把握非常重要。
    FLY样板市场几乎天天处于老板的眼皮底下，变革中任何鸡毛蒜皮之事都会看得一清二楚，执行反而变得困难起来。什么叫抓大放小？个中味道就在这里。
    所以我们说，首先要知道“石头在哪里”？找到“石头”，才可能“顺利过河”。“石头”太大，搬不动；“石头”太小，又垫不了脚，最终都无法实现我们的“过河梦”。
    怎么过河?
    1．目标和定位
    从样板市场的目标看，最根本的无非就是复制和推广其成功经验，克服其不足，以期顺利实现企业营销变革。但在现实操作中，我们必须明白我们选择和操作样板市场目标（包括阶段性目标）是什么？是实现营销体制的顺利嫁接，还是分销模式的成功转型？我们的定位（包括阶段性定位）是什么？是变革先驱还是改革试点？是体制探索还是模式推广？
    有了明确的定位，我们才会对样板市场的操作做到有的放矢。
    2．策略与方法
    “战略上偏执，方法上中庸”。柳传志先生的话很深刻，正好用来诠释营销变革的策略。
    我们说，变革的战略是不能轻易改变或调整的，但在具体策略和方法上，则可因时而动，原则是不偏离总体目标与定位。实际上，样板市场一旦确定，关键工作就是如何根据实际灵活处理焦点和矛盾。
    3．执行与管理
    有人说，企业的经营与管理，就像人的左右腿。光有经营，企业最多前进两三步；光有管理也一样。再好的营销变革方案，如果没有匹配的执行与管理，最终的变革非夭折即短命。
    案例解读
    TTE空调公司，成立6年，是依靠销售员承包制迅速崛起的典型。4年前，已实现10多亿元的全国销售额。然而，突破10个亿元后就停滞不前了。
    领导者认为，企业在不断发展壮大，总部的创业元老们，开始躺在功劳簿上睡大觉。开始时，企业依靠特有的承包制模式，迅速启用当地“无产者” 为销售员，他们抱着“饿死不如出去闯”的决心与企业并肩作战，再加上不错的产品，企业迅速崛起，而无产者们则成为身价不菲的小老板。
    而现在，这些“无产阶级革命者”们已失去“置之死地而后生”的斗志，不再进取，也不再进一步开发市场。全国的区域销售机构均处于“抗性”状态。
    怎么办？是加大激励政策并适当引导这些“先富起来”的封疆大吏？还是实行“大棒加胡萝卜”来个“杯酒释兵权”？抑或来个“集体大换血”？
    经过近半年的了解和分析，最高决策层决定开始管理变革和营销变革。
    总部的管理变革相对容易，最难对付的就是“诸侯”，因为他们掌握着企业生死大权和业绩话语权。一旦联合反水，后果不堪设想。
    善于思成于谋的TTE公司最高决策层审时度势，先从总部的管理变革开始，半年内完成了总部相关营销体系的负责人调整。与此同时，在总部的监管力量成熟后，果断引进职业销售经理，在总部增加营销管理的层级。渐渐地，这些销售经理熟悉市场后，被外派到个别业绩特差的市场协助工作。待条件成熟，便正式接管，实行分公司制的运作模式。
    样板市场的运作悄悄开始了。
    销售员们发觉大势不妙，纷纷动起 “歪脑筋”：有的全力阻击分公司的接管和运作；有的大量放货，转移货款；有的大量截留费用，化公为私；有的人为创造区域历史遗留问题；还有的身在曹营心在汉；更有甚者联合起来，公然拒绝为公司回款。
    知难而进,还是知难而退？
    年底，在TTE的全国营销大会上，公司总部宣布几条政策：第一，企业永远不会“一刀切”地改制，把销售员制全部改为分公司制；第二，“一厂两制”是企业长期坚持的营销模式；第三，只要销售员不违反公司的“四大高压线”，能够完成公司下达的任务，公司将永远保留其合法性，并以合同形式明确。
    就这样，封疆大吏们终于安下心来，一部分优秀人员留下来与企业共同成长。
    分公司样板按部就班地推进着，并逐步实现了阶段性目标。近两年的样板推广，TTE公司终于成功完成了营销转型和变革，业绩从2001年的10亿元上升到2003年的近30亿元。
来源：《销售与市场》 石章强