在中国的市场上，在有宝洁、联合利华、德国汉高等国际巨头纵横的洗衣粉市场，纳爱斯占有了约1/3的市场份额；在由可口可乐、百事可乐两巨头形成寡头竞争的碳酸饮料领域，娃哈哈的市场占有率也达到了令民族工业欢欣鼓舞的12%……除了这些之外，还有许多我们所熟知或不熟知的类似这般从强敌嘴中成功抢食的案例。

　　在关注它们的时候，如果我们稍加注意，就会发现一个共同的现象：以低价取胜策略冲击市场是这些企业赖以胜出的一个非常重要的手段。但我现在要为这些企业，及其正在各个细分领域效仿它们的企业泼盆冷水：我们如果太依赖低价取胜，所取得的市场地位及其因此所建立起来的优势，都是谈不上稳固甚而是非常脆弱的。

　　这并非是我在危言耸听。为什么这样说呢？

　　因为，我们那些以低价取胜的大多数企业，它们所主要进入的产品市场大都是一些低端、低附加值的领域。这就意味着我们只有依靠销能上量，才能获得足够支撑我们与强者在广告、促销、服务、渠道资源争夺及维护等方面长期周旋下去的“子弹”。而，即使上量了，却又会因为对消费潜力的深度挖掘和某阶段需求总量的有限，很快就会迎来市场增长滞缓的一天。

　　其间，抵御强者、狙击跟风者的我们，就不得不将更多的经历花在对有限营销耗费空间的压缩上，就不得不进行产业延伸和多元化扩张。其中的风险是任何一家企业都难言轻易迈过的一道坎。比如，在微波炉市场扩容滞缓的今天，现今的格兰仕就不得不在这条吉凶难料的荆棘路上左右探试、上下求索，企业风险陡增。

　　因为，即使我们运用了再高明的定位之术和区隔之道，市场的诱人之处只要一经敏感的强者嗅到，并让它们认为发起歼灭战的时机已经成熟（或者说，让它们切实的感觉到了你的威胁），即使抛开“调皮捣蛋”的跟风者不谈，它们多年苦心经营所攒下的品牌影响力、规范化营销作业标准、强力系统的执行能力和可怕的资金后盾等等优势，足以对我们的市场领地构成疯狂压缩和致命颠覆的威胁。

　　如娃哈哈比“两乐”便宜10%-20%的非常可乐刚一吹响全面进军全国一、二线城市市场的号角，“两乐”就实施起了进军农村市场对非常可乐“釜底抽薪”的计划。可口可乐更还具体制定了将一元钱的玻璃瓶装可乐以退瓶“返利”形式带向农村，并向农村市场投放7000台冷柜的方案。以非常可乐的赢利能力和娃哈哈的综合竞争力来看，我们有理由相信，非常可乐“进城”不成反丢“根据地”的最为危险的时刻即将来临。

　　 因为，相对那些和我们一样惯使价格战的跟风者来说，产品线完善、品类结构成熟的强者们，越来越娴熟运用：边稳定自己的高端边拿出一些（品牌）产品和我们打拼价格的战略更为可怕。

　　比如，欧莱雅旗下的美宝莲，近几年的价格约莫下降了40元，完全成为了一个大众品牌。而与此相对应的是，众多国内低端、低价的品牌正面临着越来越大的被清场出局的压力。以非常典型的大宝为例，尽管这个企业曾经占据润肤品市场近两成的份额，但种种的迹象表明，在欧莱雅、雅芳、宝洁等相关产品的大众化进程中，大宝不但已经走到瓶颈处而且滑坡明显，它最后如果不能向中高端市场成功靠拢，如果不能驱赶自己不断的安全跋涉在区隔市场、产业扩张的“劳碌”途中，最后就极有可能步小护士把自己卖掉的后尘。再比如宝洁之飘柔的降价，同样也压迫得拉芳等二线品牌喘不过气来。

　　说到这里，有必要申明的是：笔者并非是在这里打击民族工业和弱势者的士气，我所提醒大家的是：我们要想在今后的竞争中获得成功与持续的成长，就必须跳出低端竞争和低价取胜的“‘旧’生圈”，就必须在我们前进的脚下多装几个轱辘，就必须将自己载盛成功的木桶的短板补长。只有这样，我们的综合竞争力才能得到提升，我们的基础才能得以夯实，我们才能往强敌的要害处更有力的多捅几刀。

　　也就是说，包括在产品品项及品牌的突破在内，当我们能够发起更为全面的冲击的时候（可是，我们那些以低端、低价游走的企业们，现在还有能力发起冲击吗？），强敌的根基才可能被我们更为切实的动摇。彼消己长，我们这时的市场地位及其所谓的优势，才有能力也才能向稳固和强大更好的靠拢。

李政权