引言
在当今世界经济大发展过程中,跨国公司以其得天独厚的优势在全球范围内调动资源,寻求资源在全球范围内的利益最大化。以跨国公司为投资主体的对外直接投资是世界经济发展的重要推动力量。随着中国加入世界贸易组织,中国制造企业如何发展对外直接投资,加速产业国际化?是国内大型制造企业面对经济全球化首要解决的问题。本文以我国大型制造企业海尔、TCL的对外直接投资战略为出发点,对我国企业的对外投资战略的利弊作相应的分析,以期有裨于我国企业在这方面的思考。
1我国大型制造企业对外投资的现状及其必要性
1.1我国大型制造企业对外直接投资的现状
我国企业的对外投资始于改革开放,早在1979年8月国务院就已经颁布了15项经济改革措施,其中第13项就明确规定允许出国办企业.这是我国建国以来第一次把对外直接投资作为一项政策确定下来.1979年11月,北京市友谊商业服务公司与日本东京丸一商事株式会社合资在东京开办“京和股份有限公司”,这也是我国企业改革开放后的第一次对外直接投资.截至2001年底,我国累计设立各类境外企业6610家,中方协议投资额84亿美元.在2001年世界经济不利的大环境下,我国对外直接投资额仍增长20.7%,保持着一种快速稳定的增长势头。近年我国大型制造企业对外直接投资可以说是——千帆竞渡。有上汽收购双龙汽车、上汽收购英国罗浮汽车、联想收购美国的IBM的PC业务、TCL和阿尔卡特合作建立TCL阿尔卡特移动电话公司（TAMP）、TCL与法国汤姆逊合资组建了TTE公司等等，其中最吸引眼球的是联想以17.5亿美元的高价购并IBM的PC业务及TCL与法国汤姆逊合资组建了TTE公司成为全球最大的彩电生产企业。以下用表格反映2003——2005年对外直接投资（非金融部分）的数据表，（表1）
年份
对外直接投资额（流量）
同比增长
累计对外直接投资额（存量）
占全球对外直接投资流量
占全球对外直接投资寸量
制造业占比重
2003
28.5亿美元
5.50%
332亿美元
0.45%
0.48%
——
2004
55亿美元
93%
448亿美元
0.90%
0.55%
13.80%
2005
122.6亿美元
123%
572亿美元
1.68%
0.59%
34.70%
表中的流量及存量都已经扣除对外直接投资企业对境内投资主体的反向投资。2006年的对外直接投资数据也将在今年7月份出来预计全年对外直接投资额达160亿美元，同比增长30%。这些数据都表明我国的对外直接投资增长迅速，制造业在对外直接投资中的比重增大，而且以大型制造企业的对外直接投资为主。从多年的数据来看我国大型制造企业在我国制造业对外直接投资中占绝大的比重，因此可以发现我国大型制造企业的对外直接投资发展迅速。
1.2对外直接投资中存在的问题
1.2.1对外直接投资水平不高
一方面对外直接投资的规模偏小、占本国固定资产总额的比例较低。据《中国对外直接投资统计公报》统计,截至2005年,中国累计对外直接投资总额572亿美元,占全球对外直接投资存量比重的0.59%.其中,2005年的对外直接投资总量为122.6亿美元,占全球对外直接投资流量比重的1.68%.与中国经济的快速而健康的发展相比,当年我国的综合经济实力已在世界前列,但对外投资的流量仅相当于美国的3% 、日本的9%,与新加坡、俄罗斯等国大体相同。我国的投资存量远低于美国等西方国家,也低于新加坡和俄罗斯等发展中国家的投资总额。而且目前发达国家吸引外资与对外直接投资的比例约是1:1.14,发展中国家是1:0.13。中国2005年利用外资外商直接投资是605亿美元，对外投资69.2亿美元，比例约为1：0.114，可见，中国吸引利用外资和对外投资的比例就连国际上公认的发展中国家一般的水平都没有达到。因为中国丰裕人力资源来华投资的企业大多以大型制造业为主，难道说中国的制造业只能“引进来”,不能“走出去”?另一方面是我国制造业在对外直接投资中所占比例过低，在这里必须作出解析我国制造业的对外直接投资主体主要是国内的大型制造企业，大型制造企业占我国制造业对外直接投资总额的90%以上。截至2004年我国制造业的对外直接投资45.4亿美元,仅占总存量的10%,这与我国制造企业在改革开放以来取得的巨大成就实在不成比例;相比国际的29%(2002年数据)份额差距较大.此外,根据《2004年世界投资报告》,2001年至2003年中国制造业对外直接投资额占固定资本形成总额的百分比仅为0.8%,不用说是美国的7%,连同是发展国家的印度也有1%.总体而言，我国大型制造业在对外直接投资的存量及流量都比较低，而且与我国制造业吸引外资的能力相比我国制造业对外直接投资的比例相当不协调、不合理。
1.1.2.对外直接投资的行业分布、区域结构不太合理
一方面仍然过度集中于传统的制造业和亚洲、拉美等少数国家.据商务部的统计,截至05年我国制造业的对外直接投资仍集中于纺织服装、钢铁、木材、基建等传统制造企业,且大多分布在亚、非、拉等发展中国家。对于新兴产业的对外直接投资较少，对于发达国家的对外直接投资较少，这样的结构并不利于我国大型制造业与其他跨过企业的竞争，长远而言削弱了我国企业的国际竞争力;另一方面投资的国内来源地单一.主要集中在广东、上海、北京等沿海地区,内地却寥寥无几，这样导致了国内发展的不平衡。大型制造业是一种资源依赖非常大的行业，内地拥有丰富的自然资源和劳动力资源，大型制造业在内地更能发挥比较优势作用，而且我国政府正积极推动西部大开发，大型制造业可以先利用西部丰富的资源加快发展，并利用发展所得进行对外直接投资让投资效益返还于西部的发展;最后是投资的主体以国有垄断型大企业为主,该部分企业凭借着对国内市场的长期垄断,在国内是靠政府支持发展起来的，进行对外直接投资在投资国往往就缺少了这样的政府支持而遇到政治风险，例如：中海油收购美国优尼科石油公司就是因为未能得到美国的监管部门的通过而失败。
2、对外直接投资的积极作用
经历了20多年的改革开放，国内企业已经与外商投资企业存在一种客观的竞争，竞争对于企业的生存而言是不可避免的，部分的制造企业也已经从这样的竞争中存活下来，部分产品也已走出国门向世界证明了中国企业的竞争力，如：上汽收购韩国的双龙汽车、联想收购美国IBM的PC产业、TCL购并汤姆逊彩电业务成为全球最大的彩电生产企业。这证明了我国制造业的国际化水平不断的在提高。大批跨国制造企业来华投资，也表明了制造行业是跨国竞争兵家必争之地。因此，我国大型制造企业不能停留在国内的成绩，更重要的是要“走出去”创立一个全球范围内的国际生产体系，才能增强其国际竞争力。在此，本文将对中国的大型制造企业的对外直接投资的必要性从宏观和微观两方面进行分析。
2.1对宏观经济有积极的作用
在全球经济一体化进程中，对外直接投资就成了国际经济相互联系的基础，对外直接投资就像是全球经济整体中流淌着的“血液”，激活国际经济的发展。我国制造业对外直接投资的规模、流向及结构将对国内的宏观经济环境产生巨大的影响，如我国的国际收支平衡、综合国力及我国经济能否持续而稳定的发展；对于国内的经济环境及其他企业的发展都有着相当积极的作用。总体而言主要表现在以下几方面：
2.1.1利用外国的资源补充国内的不足
我国虽然是一个资源大国，但资源的人均占有量小。制造业所需要的一些主要资源，国内战略储备不足，要保持制造的快速而稳定的增长，国内的相关资源无论从质和量上都难以满足其增长的需要，对于钢铁资源的需求，就是一个十分好的例子。如果相关的资源主要靠进口，不仅数量上是个不稳定的因素，且其价格会受国际市场的冲击影响，甚至使国内制造业在资源上受到外国的制约，如：澳大利亚就经常会对出口到中国的铁矿石提价，极大的影响了国内制造业的发展。因此，我国企业为何不到国外资源相对丰富的地区，建立稳定的资源供应渠道，使外国资源为我所用的同时，也提高了其国际竞争力。因此根据比较优势理论，国内企业应该到更有比较优势的资源丰富的国家进行对外直接投资，尤其是那些关系到国民经济发展命脉的自然资源，如：铁矿石、石油等，应该是国内企业对外直接投资重点考虑的项目。这样的投资能使两国的优势要素达到互补。对于企业的发展而言多种的优势资源在国际间的整合不仅能够节约成本，提高优势资源的利用率，从而在国际竞争中处于有力地位。
2.1.2利用国外丰富的资金
对外直接投资是一项资金需求量非常大的行为，而且人民币对美元的汇率较低，如果单独进行会给中方企业的资金链带来较大的压力。例如：联想收购IBM的PC业务时17.5亿美元的代价，给联想带来极大的资金压力，而且当时人民币兑换美元的水平较现在低，如果用现在的汇率水平计算联想至少节省3500已美元。因此我国大型制造业可以适当地利用境外资金，尤其是国外庞大的金融机构及完善的金融市场，建设双方预期较好的产业，为对外直接投资融通资金。一方面可以减小企业在资金方面的压力，防止资金链断裂给企业带来经营危机；另一方面由于东道国资金的注入，使得新企业更能融入该国环境、更快实现本土化。这样的共赢战略也是大型制造企业更快、更好地完成对外直接投资的有效方式。
2.1.3学习和引进国外先进技术和管理经验，提高企业生产能力和经营管理水平，提高竞争力
借助海外投资企业，国内企业就能更好的学习外国先进的生产、管理技术，为国内所用。不仅能提高其在国内企业的生产能力、生产技术水平，还能更好地学习国外先进的管理经验，提高企业的国际竞争能力。一般而言对外直接投资所获得的国外企业的技术溢出，要比外国企业来华投资所学习到的技术溢出要多。因为对外直接投资，使国内企业拥有了国外先进技术的拥有权。在拥有控股权的情况下学习，效率当然更高。同样根据“边际技术扩张理论”，如果国外的先进的生产技术要流入中国这样的发展中国家，它必须经历由发明国——模仿国一（发达国家）——模仿国二（发展中国家），也就是说我国国内的一些技术是通过了两次或以上的模仿吸收才被国内掌握，但对外直接投资能直接跳过这样的技术模仿，使得国内大型企业能直接掌握最新的技术，加快技术革新的步伐。
2.1.4扩大出口，推动我国对外贸易的发展
建立海外投资企业是为了利用国外的优势资源，更好的巩固和发展海外市场，推动中国对外贸易的发展。但现今西方发达国际会对来自中国的商品设计重重壁垒，如对我国的纺织品、鞋类、钢铁等产品的贸易壁垒。对外直接投资能更好的绕开东道国的贸易壁垒，改变传统的销售模式，使得产品能在国外生产、国外销售，使得我国大型制造企业的产品能更好的进入国外市场，从而扩大出口。
2.1.5提高国内制造业的整体水平，优化产业结构
制造业是一个高能耗的产业，对于人、财、物的需求量相当大，大型制造业对于资源的需求就更为突出。大型制造企业通过对外直接投资，快速地提高生产能力，节约生产成本，淘汰那些技术落后的企业，使得更多的资源流向更有效益的大型企业，提高大型企业的国际竞争力。把大型制造企业从良莠不齐的制造业泥泞中解放出来，扫除国内障碍，集中资源更好的应对国际竞争。这用海默的垄断优势理论来分析就更为合理：首先，这些大型制造企业必须通过竞争来确立它们的垄断或寡占地位，摆脱国内竞争者的威胁，占有更多的生产、经营资源；其次，当达到了垄断后，大型制造企业才能积累雄厚的资金，发展技术和提高自身管理经验，有能力去实现产业的规模经济，节约成本提高产品国际竞争力。所以说国内大型制造企业要实现国际化，就必须确立在国内行业中的领先地位，实现规模经营、科学管理。
2.2对企业发展的积极作用
按照宏观对外直接投资理论，资本在国际间的流动对于投资国和东道国都是有利的，双方都力图从对外直接投资中分享更多的利润。国家利益的增长是对外直接投资最主要的宏观因素。但是在对外直接投资中投资者主要是企业和个人。资源的国际流动的主要组织和实施者主要是企业，因此，我们必须把研究深入到微观层面，更多的关注企业对外直接投资的动机及其行为方式，这也是认识对外直接投资最重要的切入点。通过同我国企业对外直接投资的分析，得出其对外直接投资的主要动因有以下方面：
2.2.1巩固和发展海外市场
企业是以盈利为目的的。为了获得更多的利润，就必须不断巩固并扩大市场，提高自身的竞争力。我国大型制造企业虽然很多产品已经进入了国际市场，但受到国外竞争对手的压迫及国外政治环境的影响，在国外的销售额并不大，市场占有率也不高，甚至受海外政治环境的制约相当大部分产品不能出口，严重制约了该部分大型制造企业的国际化。因此能有效的绕开国外政府贸易壁垒的压制，就唯有进行对外直接投资，跳过贸易壁垒，尤其是国外的关税壁垒，以达到巩固和发展海外市场的目的。
2.2.2开发经营资源
正如本文上面所提到的，由于国内相应资源短缺的制约，限制了资源消耗大的大型制造企业的发展，因此他们就需要通过对外直接投资来克服资源制约对其的影响。从总体上来说，国内企业对国外经营资源的需求主要反映在以下两方面：一方面是外国丰富的自然资源，对外直接投资可以直接控制原料的来源，为企业提供稳定的原料供应。另一方面是国外先进的技术、信息资源及高素质的人才资源。一些企业通过购买东道国先进企业的股份，获得相应的新技术及产品情报，或通过合作协议对外国先进技术和管理技能进行学习、消化和吸收。如：联想购并IBM的PC产业就是为了得到IBM在计算机方面的技术。对外直接投资就是利用具有比较优势的资源，填补自身的不足，使得产品在国际市场上更具有比较优势。
2.2.3追逐更高的投资回报
对于在国内已取得垄断地位的大型制造企业，如果把其拥有的资源继续放在本国市场内，根据边际效益递减规律它能获得的回报将越来越少，而且也不利于企业的国际化。对外直接投资把企业手中富余资源投放到国外更有效益的项目，能为企业带来更高的利润回报，使得资源的增值速度更快并扩大其市场影响力，这就是企业热衷于对外直接投资的根本原因。如：同样是新建一个企业，在国内由于发展空间狭小它的预期投资回报率只有既定的数值，但把同样的资源投放到国外较有发展前景的项目，其预期回报率可能更高。
2.2.4寻找更多经营机遇
通过对外直接投资尤其是跨过合作，国内的企业能获得国际经营的机会，同时也提高其国际知名度，方便其在全球范围内开头市场获得更多的经营机遇，无形中减少了其日后国际化的困难。本文将要介绍的TCL就是这样的情况，TCL与法国汤姆逊合资组建了TTE公司，成为全球最大的彩电生产企业，凭借汤姆逊的影响力，TCL迅速提高了知名度，在全球销量迅猛增长。
国内制造企业对外直接投资的动因可能无法简单地通过简单的几个观点加以概括，但其主要目的一般很明晰——为了国际化和利润。当然任何事物的发展都是双向的，有利也有弊，但限于文章的篇幅和现实情况，本文着重分析对外直接投资对企业及国家发展的积极作用。
3、对海尔、TCL的对外投资战略分析
无论国内企业对外直接投资的现象如何的推陈出新，但最主要的战略一般只有两种：一是跨国购并；二是在国外新建企业。其中联想收购美国的IBM的PC业务、TCL与法国汤姆逊合资组建了TTE公司都属于前者。而在国外新建企业海尔的表现尤为突出：“绿地投资”的先驱——海尔，它印度尼西亚、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫、伊朗和美国等国投资设厂，并逐步推行海外投资的本土化，成为中国企业“走出去”的典范。还有格力空调在国外新建企业中同样表现不俗，不仅能站稳脚跟还取得可观的盈利。
下面我们以海尔和TCL的对外投资战略为例，对其战略实施中存在的利弊作出详细的分析。
3.1海尔的对外直接投资战略分析
3.1.1海尔的对外直接投资战略
海尔对外直接投资战略的成功，关键在于它对国际化有充分的准备。海尔的发展历程可分为四个阶段：1 984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。也就是说海尔在第一阶段先积极推动国内市场的发展，在国内市场做大、做强；第二阶段海尔已经准备把自己有竞争能力的产品推出国门，开始产品出口；第三阶段就是进行海外投资，在印尼等地投资设厂；最后海尔为了更好的实现国际化，绕开美国等西方国家的贸易壁垒，实行了本土化战略在美国投资、设计、生产、销售。海尔“走出去”靠的是一条渐进式道路，即在逐步取得国内市场领先地位的基础上，开始推进国际化。从海尔“走出去”的阶段性分析，可以看出它是一步一个脚印，逐步推行对外直接投资的本土化。
海尔的国际化道路无不体现领导者对企业发展的精心规划：
首先，创立世界名牌。海尔给自己制定了许多严格的标准，如"产品零缺陷"， “物流零距离”、 “仓储零库存”、“用户零烦恼”等。海尔的质量管理实现了瞬间的控制有效，节约了成本、提高了效益、也增强了消费者对海尔产品的信心。成为了中国名牌后，海尔提出了“国门之内无名牌”的观念，认为在开放的市场上，只有是世界的才是民族的，要想成为民族品牌，必须在国际竞争中成为世界著名品牌。海尔着手扩大其全球范围内的品牌影响力，海尔产品开始走向世界。海尔首先从质量抓起，争取国际权威质量认证，先后获得了美国、日本、澳大利亚、俄罗斯、加拿大以及欧盟、美洲等国家和地区的多种产品认证，成为中国获国外认证证书最多的企业，给国内外销费者一种高品质的保证。在创立世界名牌的过程中，海尔的生产、技术、质检、环保、服务等多方面与国际接轨，在世界上处于领先地位，品牌价值迅速提升。海尔的国际化，是依靠对自身产品和管理的改善而建立起来的，这为海尔进军海外市场奠定了坚实的基础。
其次，建立国际化的营销网络。海尔确立了“先难后易”的出口战略。首先将产品打入挑剔的发达国家市场，在德国、美国获得良好声誉后，向西欧、日本、澳大利亚等更多的发达国家市场拓展，并以居高临下之势，迅速推向中东欧、拉美、中东、南非等市场。在海外销售过程中，主要依赖外国专营经销商设立营销网点，并建立国际物流中心，保证对海外经销商的产品供应，在自身国际化经验不足的情况下与外国经销商的合作。虽然海尔已经有高质量的产品及先进的管理经验，但对于国际化的产品销售海尔管理层充分认识到自身不足，依靠国外专业经销商丰富的经验、完善的渠道销售自主展品，使海尔产品更能打入国际市场，赢得了国际信誉。
第三，构建国际化技术研发网络。在信息化时代，传统的闭门造车式的研发方式不仅效率慢，而且具有比较大的盲目性，容易脱离市场。因此海尔坚持技术研发目标国际化、技术研发课题市场化、技术研发成果商品化的原则。首先引进德国先进的冰箱生产技术，并逐步培植自己的技术研发能力，以资本为纽带，与国内众多科研院所建立合作关系，利用国内科研院校的研发能力，建立自己的研发体系。在海外，与许多大公司、技术中心建立交流、合作、协作网，建立东京、洛杉矶、蒙特利尔、悉尼、阿姆斯特丹以及香港等信息中心；建立东京、蒙特利尔、里昂等设计分部。根据国际市场信息，跟上国际技术潮流，开发本土化的产品。海尔的研发模式不仅能充分利用先进的科学技术优化自身产品，更好的与市场接轨，根据不同的市场特点研发不同的产品，国际化的技术研发网络，使海尔产品更能适应市场需求。
第四，建立海外生产体系。海尔坚持循序渐进的“走出去”战略，认为产品出口是“走出去”的初级阶段，企业发展到一定水平就要向技术输出、资本输出迈进，在海外投资设厂。1993年，海尔在美国南卡罗来纳州设立冰箱厂，形成了设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡罗来纳的美国本土经营体系，并实施海外投资生产、设计、营销等全方位的本土化，获得了较好的效益。1996年12月，海尔在印度尼西亚设立海尔莎保罗有限公司，标志着开始生产国际化。此后，海尔抓住东南亚金融危机对外投资的有利时机，加快在东南亚投资的步伐。
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3.1.2海尔国际化战略的评价
首先，劳动力成本高昂。因为是在国外新建企业，所有的投资都来源于国内母公司。美国《商业周刊》专稿提出了这样的看法：“海尔在国际上的现金流一定是负数，他们必须从中国的母公司抽调资金，但他们一定损失了市场份额”。 2001年初，海尔就通过增发新股募集了近18亿元。同年10月31日，青岛海尔又发出公告称，发行25.8亿元的可转债。海尔2001年的全球的营业额602亿元，账面效益相当的好，但海尔的巨额融资正表明了为了满足海尔的全球品牌战略对资金的庞大需求。新建企业需要大量的资源投入，如它在美国的“本土化”战略即美国当地设计、当地制造、当地销售，都需要聘请人才，但是美国高昂的劳动力成本，及经营费用成了海尔巨大的负担。尤其是制造业这种劳动密集行产业，需要大量的劳动力资源，高昂的工资成本成为了海尔沉重的负担。美国目前的最低工资标准每小时5.15美元，目前美元兑换人民币的汇率约为7.7，即美国每小时最低工资约人民币40元，而在国内经济最发达的上海小时最低工资标准6.5元，劳动力成本的差距之大，而且还有其他生产资料的成本差距也相当的大，这种高成本运作模式很难持久。为什么发达国家的制造业都往发展中国家迁移？就是因为制造业是劳动密集型产业，在发达国家需要高昂的劳动力成本，因此海尔在比本国劳动力成本还高的国外发展制造业，违背了经济学中最基本的理论——比较优势理论。因此付出了高昂的成本代价。
其次，国际化人才缺乏。在激烈的国际化竞争中，国际化人才是最迫切的。因为该部分人才将领导新建企业的各方面的经营管理工作和研发工作。新建企业的各项工作都需要人的完成，可以说国际化的人才是新建企业的大脑，控制新建企业的运转。海尔在国际化中遇到最大的困境就是缺乏国际化的经营管理人才，在美国海尔还没能聘请合适的经理人，因为海尔并不能提供有竞争力的薪酬，也没有竞争对手那么具有国际知名度，更没有雄厚的资本。海尔本身并不是一个国际化的企业，在国内的企业管理或者产品出口的管理上海尔有相当部分的人才，但是管理国外的新建企业的难度往往高于对本国企业的管理，因此在新建企业的道路上国际化人才的缺乏，制约着海外新建企业的发展。
第三，技术差距。根据技术差距及产品生命周期理论，作为模仿国企业的海尔，其科研能力与作为发明国的美国企业相比，并不具备技术优势，海尔与对手相比缺乏强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络，在同等的劳动力成本的前提下，技术上的差距，大大削弱了海尔在国外新建企业的竞争力。
第四，利润少。虽然说海尔的国际化声势浩大，但是由于上述的原因，海尔在外的家电工厂在外的经营状况却不容乐观。据了解海尔在东南亚的工厂已经关闭，在海外市场上很大程度上只是“小规格品种获得了成功，大多数的产品并没得到很好的盈利情况，甚至没有中国出口的数量大、品种多。而海尔的利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。
总的来说海尔的“绿地投资”的战略模式是成功的，海尔“走出去”的主要特点是：经营范围--海尔自己的核心产品；发展进程--从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展；对外投资方式--以"绿地投资"即新建企业为主；跨国投资效果--成功率高，发展快。海尔“走出去”的成功，与以下因素密不可分：长期把开发国际市场作为市场营销的战略组成部分，跟踪国际技术和产品信息变化，坚持高质量，以创造世界名牌为导向，根据各国用户的不同需求不断开发新技术、新产品，进行技术创新、产品创新，致力于推行本土化战略。作为一个后起的制造企业，它的国际华道路必将相当坎坷，但海尔凭借扎实的技术基础和科学的管理，在国际化道路中能够继续前行。海尔的国际化战略也为国内其他的大型制造企业的国际化提供一定的借鉴作用。
3.1.3海尔“绿地投资”战略模式的适用性
第一、投资企业要有一定的国际知名度，要有国际化的人才、科学的管理。这种知名度主要表现在该企业产品的自主品牌、产品质量、及核心技术上必须要有一定的优势。因为如果企业没有知名度即使是在国外新建了企业，外国消费者也未必认识，产品质量不够硬也会影响到新建企业在国外的市场占有率。海尔通过提高核心技术，提升产品质量，从而达到提高产品的国际知名度的目的，使海尔产品为国外消费者接受。国际化人才是新企业管理的关键，是新企业的灵魂，科学的管理才能把企业高效地整合在一起。经营跨国新企业没有国际化人才的参与就好比在海上航行缺了舵手，没有科学的管理新建企业就不能正常的运作，因此国际化人才的储备、科学的管理是新建企业成功的保证。
第二、产品已经进入了国际市场，并在国际市场上占有一定的比例。产品进入了国际市场，并有一定的市场占有率，这是新建企业的前提，表示企业的产品已经被国际所接受，而且国际社会对于该产品的需求量比较大，新建企业进入外国后产品仍然有市场，如果国外市场对该产品的需求已经饱和或将要饱和，那这样的直接投资就没必要了。
第三、就东道国而言：劳动力成本应越低越好，因为制造业本身就是劳动密集型产业，劳动力成本越低，就越具有比较优势；其次，东道国国内也应对产品有一定的需求，产品可在东道国内自产、自销；再者，东道国的法律环境应较为宽松，尽量避免东道国的政治风险，英属殖民地国家较为合适。
例如：格力在巴西设空调厂：首先，格力有自己的品牌优势，有一定的核心技术；其次，巴西廉价的劳动力比珠海还要低，这为格力节约了大量的劳动力成本；第三，巴西天气炎热对空调需求量较大，生产的空调可以在巴西国内销售；第四，巴西政局比较稳定，对外资也有一定的优惠措施。
3.2 TCL的对外直接投资战略分析
3.2.1 TCL的对外直接投资战略
2004年国内彩电巨头TCL和全球四大消费电子产品生产商之一的汤姆逊合资组建了TTE公司，这是目前为止全球最大的彩电企业。这是中国企业第一次实行跨国并购，而且规模之大，就有业内人士说，它标志着中国企业第一次圆了世界梦。通过购并TCL获得了汤姆逊彩电在全球的生产、研发资源，在海外新增了波兰、泰国、墨西哥三个工厂，欧洲、北美、新加坡等地的研发中心、设计团队，以及在全球主要地区的销售网络。TCL借并购汤姆逊之势，在全球的知名度大幅提升，令TCL自有品牌的彩电业务在东南亚、南亚、俄罗斯及东欧、中东、非洲、大洋洲、墨西哥及拉丁美洲等新兴市场高速成长， 2005年TCL集团年报显示，在TCL全球2300万台彩电销量中，新兴市场和战略OEM（原始设备生产商）的彩电数量是764万台；今年三季报，新兴市场及策略OEM业务继续取得可观的表现，两项业务的彩电销量达至250万台，占集团彩电总销售量的45%。目前，TCL在全球45个国家和地区设有销售组织，在美国、法国、新加坡、中国等地设有全球研发机构和4000名国际化的研发队伍，以及在墨西哥、越南、中国等地共有17个生产基地，全球共有63000名员工队伍，其中海外员工超过10%。去年，海外销量占了TTE全球彩电销量的60%，TCL集团的海外销售收入也首次超过了国内。
但从2005年开始TCL开始了漫长的亏损之旅，年底的TCL三季报显示其亏损已经达到11.39亿元，而拖其后腿的正是刚整合不久的TTE公司，从此TCL在欧洲的业务出现巨额亏损。2006年8月的中期年报显示，因受到欧洲业务的影响，半年净亏损7.38亿。在欧洲市场的“水土不服”，无论是从时间长度还是痛苦程度已超过了国人的预料。经历了两年的亏损，2007年3月，TCL集团对欧洲彩电业务紧锣密鼓的重组计划，终止了欧洲的销售运作平台，变现了部分库存，TCL持续了3年的彩电航母计划宣布破产.
3.2.2 TCL跨国并购战略失败的原因
为什么当年轰轰烈烈的跨国购并计划会以TCL的惨败为收场？这是国内企业应该深思的问题。十多年前，通过兼并香港陆氏彩电、内蒙古彩虹电视机厂、无锡虹美电视机厂等，TCL彩电后来居上、脱颖而出，跻身国内四大彩电企业之列。2004年，通过并购汤姆逊彩电业务，TCL一跃成为全球最大的彩电生产企业。并购成了TCL扩大业务的一种惯用方法，然而，汤姆逊的整合难度远非国内项目可比。TCL彩电在完成这次国际化并购之后，显得有点“消化不良”，才导致年年巨亏。究其原因，主要有以下方面：
3.2.2.1资金链问题
按照TCL集团“2003年报”显示，2003年TCL集团主营业务收入282.54亿元人民币，同比增长27.75%，净利润高达5.71亿元人民币，同比增长34.37%，年报显示TCL的资金实力雄厚。继2002年10月收购德国施耐德公司，2003年初买下美国的彩电销售商高威达公司后，TCL推出了旨在成为全球彩电生产霸主的“汤姆逊合资并购计划”。在此之后不久，TCL开始并购阿尔卡特，谋求成为全球最大的移动电话生产商，并与飞利浦、松下、英特尔进行广泛合作。然而，2004年TCL手机业务盈利大幅下降，导致TCL集团2004年净利下跌56.9%，第四季度的净亏损为3.784亿港元，年终净利润仅为2.46亿元人民币。到2005年，虽然TCL在国内的宣传是一片赢利之声，但TTE的实际亏损却超过7000 万欧元。
连续的跨国并购与国际合作，既有彩电领域的，也有手机领域的，使得TCL的资金链拉得就更长，风险也就更大。按照郎咸平的“直到今天国企多元化战略成功的不到5%”的测算，TCL的风险不可谓不大。上海社会科学院国际金融研究室徐明棋主任说，“上市公司选择国际并购，资金链拉得过长，鞭长莫及的地方容易发生断裂，而且，多元管理对企业整合能力的要求很高，一不小心就会跌入亏损的困境。所以并购前应该问问自己——并购是否值得，不能为国际化而国际化。”TCL正是犯了这样的兵家大忌——战线过长，资金等后续资源却跟不上。
3.2.2.2公司管理的不完善
TCL 集团名义上的大股东是惠州市投资控股有限公司，但公司的实际控制权是以李东生为首的管理层及关联股东TCL 工会、ALLIANCE(外籍员工基金)，这使得李东生有能力在其个人梦想与意志的驱使下不顾风险进行并购，可以说，有关公司治理的股东结构问题同样关系着企业未来的风险和命运。尤其是跨国购并它的风险与整合难度相当高，进行跨国购并必须有完善的计划和监督机制。所以，企业若想最大限度地规避风险，首先就要在公司治理上下工夫。
3.2.1.3换股计划，使TCL背负不必要的包袱
根据该协议，汤姆逊将其所持有的TTE 公司33%的股权转换为TCL 多媒体(1070 H.K，TCL 集团控股也称TCL国际)新发行股份11.44 亿股，占发行后TCL 多媒体总股本的29.32%。
也就是说TCL通过换股计划，拥有了TTE的全面决策权，但同时把汤姆逊彩电业务的亏损包袱完全背负在自己身上。在前本文已经提出进行对外直接投资要注重共赢，TCL集团的管理层为了独掌TTE的管理权，而实行的换股计划，使TCL背负整个TTE。随后TTE的亏损，使TCL背负沉重的包袱，而汤姆逊则通过出售换股所持有的约10%的TCL国际股票大赚了一笔，因此最后汤姆逊从这起失败并购中简直是大大地捞了一笔。TCL的换股计划严重违背了风险管理中风险分散的基本原则。
3.2.1.4严苛的“法国劳工法” 高昂的成本
欧洲彩电业务亏损出现后，TCL的李东生管理层认识到“欧洲彩电业务是集团扭亏为盈的关键”，所以，必须重组TTE。只是在这个重组计划所需的4500 万欧元的现金费用中，占绝大部分的将是对员工的安置费用。在法国解雇一名员工需要付出高昂的安置费用，这给TCL在欧洲业务的重组带来极大的财政压力。这也正式对外直接投资的政治风险，TCL在没有认真了解东道国的法律条文的情况下，就实施了跨国购并计划，使得TCL背负沉重的政治风险。因此TCL跨国购并的失败，政治风险也是其中的关键。
3.2.2.5对市场的预期，及专利技术上的问题处理不当
2004年，并购刚刚完成时，TCL董事长李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益：“公司合并后，仍将会沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以汤姆逊品牌为主，在北美以汤姆逊原有的RCA品牌为主。同时，并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利；1000多名员工的研发队伍，通过其全球六大研发中心，合理分配资源，从而提升核心技术的积累。”然而，这个说法会让局内人颇为疑虑，因为汤姆逊的名头虽然是全球领先的消费电子类生产商，但专利许可却是其四个主要业务方向之一，一个经营专利许可的企业，怎么会把诸多专利拱手送人？
TCL指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市场环境的剧变导致。2005年下半年开始，以 液晶、等离子为代表的平板电视 开始大幅取代传统CRT电视，而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。”也就是说，在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势，拥有使用生命力的专利技术甚少。花费大量的成本买来一些已经过时或将要过时的技术这是TCL调查上一个不小的失误。市场是制造企业生存的关键，根据“产品生命周期理论”和“边际技术扩张理论”，传统的CRT电视，已经经历了发明国——模仿国一（发达国家）——模仿国二（发展中国家），它已经处于产品生命周期的末端，已经处于市场饱和或被替代的边缘，因此对市场的盲目性是TCL跨国购并最关键的因素
3.2.2.6高昂的劳动力成本
TCL购并的汤姆逊是法国的彩电制造企业，其4000人的研发团队及6000人以上的海外生产人员，为TCL带来巨大的劳动力成本，在法国的最低工资是1215欧元/月，而法国私营企业工人的平均毛工资为2,377欧元/月。2005年1欧元对人民币9.7709元，法国的最低工资标准折合人民币约11872元/月，而上海的最低月工资标准750元。这样大的工作差距为TCL带来巨大的劳动力成本压力。
3.2.2.7国际化人才不足
据一位资深人士透露，国际化人才缺乏才是TCL跨国购并失败的硬伤。
TCL董事长李东生认识到，收购之后，如何整合资源、发挥协同效应，是实现TTE扭亏的关键所在。整合首先是文化、人员的整合。而对于欧美员工，中国的管理团队与他们不仅仅有文化上的巨大差异，比如，欧美员工是不会无薪超时加班的；而且，在体制上也有诸多需要融合的地方，比如，中国派去欧洲的管理层工资可能比欧美一般的员工的工资还低。TCL的高管层，大部分都是在中国国内市场出身的，对国际市场了解并不深入，要一下子管理欧美团队，难度之大可想而知。 TTE欧洲业务中心管理层的演变，反映了TCL缺乏国际化人才之痛。
据了解，李东生还曾先后派遣过原TTE的首席执行官赵忠尧和现任TTE首席运营官史万文，去欧洲探究扭转局面的办法。后来派出以TCL集团高级副总裁严勇等三人组成的小组飞赴欧洲，重新制订欧洲业务重组计划，以求把风险控制住。随后，TCL公布了重组计划，“壮士断腕”地将欧洲除OEM之外的彩电业务砍掉。顽固的国际化堡垒、坎坷的国际化之路，让多少TCL英雄竞折腰。跨国经营人才是跨国购并成败的首要因素。2004年，从决策层到经营层，TCL大胆地引入、起用大批有国际化背景的“新人”。
TCL集团董事会作了重大的人事调整。曾在美国哈佛大学费正清东亚研究中心从事博士后研究、在资本市场收购合并及风险管理等方面具有逾10年经验韩方明获任TCL独立董事；之后，有30年境外创业、经营管理、教学培训经验的曾宪章，也加盟TCL董事会；拥有深厚国际化背景的TCL高级副总裁严勇“临危受命”，出任TTE欧洲公司的法定代表人，并进入了TCL董事会下的战略委员会。
TCL多媒体新任命的副总裁：自2003年10月从摩托罗拉加入TCL，并参与汤姆逊合资项目谈判全过程的斯坦福大学博士童雪松；在比利时读书，并在法国工作多年的严飞等。
这些都放出一个信号：TCL的决策层需要“新陈代谢”，要用国际化的人才去打赢TCL国际化这场硬仗，跨国经营人才是进行跨国并购成功的关键。
3.2.3跨国并购战略模式的适用性
第一、企业而言：首先资金实力要足够雄厚；在国内达到垄断经营或是行业寡头，已经实现规模经济；最好有政府的支持的国有企业；有跨国经营能力的人才储备；经营管理完善。
因为跨过并购资金需求量巨大，充足的财力不易让投资企业在跨过并购中陷入资金危机；国内的垄断地位，为企业提供强大的经济基础，同时不会因国际化而丢失国内市场；政府的支持可尽可能的减轻政治风险；跨过并购的整合难度较大，需要一些精通国际业务的国际化人才，能处理并购后出现的各种问题，而且企业本身的管理也要完善，如果企业本身管理都已经存在漏洞，那么被并购的新企业的管理质量就更难保证。实践证明企业自身内部出现的问题，往往是跨过并购失败的主要因素。在国内制造企业中，中国移动、中国石化等超大型的国有企业较为符合实现跨过并够购的条件。
第二、被并购的企业应是有市场竞争力的朝阳产业中的中小型企业，有一定的技术优势。国内大型制造企业的跨国并购尽可能是“强强联合”，而避免并购那些大型跨国公司的亏损产业。实践证明，那些拥有丰厚资源的大型跨国公司都无法经营的亏损产业，国内企业要通过并够亏损部分实现国际化，难度之大可想而知。“蛇吞象”的并购模式以国内企业的实践经验表明大都以失败告终。而像华为收购3com等并非大型的收购更容易取得成功。
第三、东道国的法律环境。如：TCL并购汤姆逊案例中所遇到的严苛的法国劳工法，中海油收购美国优尼科石油公司失败，可以看出东道国的法律环境对于跨国并购有着极其重要的影响，对于新企业未来的发展，也起着决定性的作用。
3.2.4国内大型制造企业跨国购并浪潮的原因分析
以TCL集团的跨过并购战略为例，最近我国大型制造企业的跨国并购事件频繁发生，跨国购并数量剧增，跨国购并成了我国多数大型制造业国际化的首选。本文试图从我国大型制造企业内部发掘大型制造企业热衷并购的原因，尤其是对那些知名跨国企业实施购并在实行跨国并购的“蛇吞象” 的跨国购并现象。下面本文将对国内大型制造企业倾向于使用跨国购并战略进行深入的探讨：
首先，国内大型制造企业看中的国外知名跨国企业的品牌、技术、渠道这三样东西，希望借助别人的知名品牌，先进的技术、完善的渠道迅速实现国际化的目标。跨国购并可以说是国内大型制造企业实现国际化的捷径。相对于在海外直接投资设厂，跨国购并可以大大缩短项目建设周期，从而能够以比较短的时间和花费较少的成本迅速实现国际化。跨国购并可以提高国内制造企业的国际知名度和影响力，在公众中树立企业的良好形象，为企业开展跨国经营创造一个良好的外部环境。
其次，我国大型制造企业长期在国内处于垄断地位，积累了丰厚的资本，财大气粗，要么不 “走出去”，一旦要出去就得走得风风光光、轰轰烈烈。在对被购并企业进行筛选时硬性要求较高。部分企业管理层认为只有购并国际知名企业，本企业才能迅速走上国际化，称得上跨国企业。但是购并跨国大公司盈利较好的部门一般购并价格国内大型制造业难以承受，所以被并购企业一般国际知名企业处于亏损状态的业务。例如：TCL并购汤姆逊的彩电业务；及联想所收购IBM的PC业务都处于亏损状态。国内大型制造企业都试图通过这样的跨国并购迅速扩大业务、提国际高知名度，一举实现国际化。然而，国内企业在购并前对于困难估计不足，片面以为凭借其雄厚的资本积累定能把企业扭亏为盈。但各种因素错综复杂：未来的技术发展方向，市场消费趋势，在不同国家将人力作为资本的投入产出规则、跨国沟通以及文化的融合，种种现实的问题，判断稍有失误，成本黑洞就可能无限扩大。现在的联想也同样遇到这样的问题，在全球PC产业由原来的商用市场为主，转为以个人消费为主的前提下，联想的国际业务发展受到很大的阻碍。
第三，大规模的跨过并购可以作为国内大型制造企业的“形象工程”。部分企业在国内名气不小，但在国际上综合实力一般，与海尔不同，此类企业大多没有国际性的先进技术，在国际消费市场上受关注程度不高，国际知名度还有待提高，国际性的人才缺乏，但又想迅速实现国际化，结果就采用这种“买壳”提高知名度的方式走国际化道路。这与国内股票市场上惯用的“买壳”上市的现象颇为相似。但在吸引了全球人们的眼球后，由于自身人才的缺乏，新企业大多因为经营管理不善而面临巨大困难，需要不断“输血”。其实本人认为那些国际知名企业都难以经营的业务，国内的大型制造企业在各种软、硬件指标上都无法与跨国大企业相比。因此无论国内的大型制造企业花费再多的资源，也很难对被并购的企业扭亏为盈，这正是实施大规模跨国购并的问题所在。
第四，长期的垄断地位，使国内大型制造也不能给自己准确的国际定位。“蛇吞象”的这种并购模式，就好比吃骨时要咽下去，国内大型制造企业因为在国内市场长期的寡占或垄断地位积累了丰厚的资金，但是它与国际知名跨国企业在人、财、物以及管理水平上还有一定的差距，因此国内企业对跨国知名企业的购并多半会出现“消化不良”，即使是联想和TCL这样的大企业也不例外。企业得充分考虑手中有多少的人才及资金才能把它消化，尤其是人才方面。如：联想因为国际销费市场的转型，因为国际人才的缺乏，董事长杨元庆也要亲自挂帅，督导联想全球个人PC消费市场。TCL就更不用说了：顽固的国际化堡垒、坎坷的国际化之路，让多少TCL英雄竞折腰。国际性人才的缺乏才是跨国并购的瓶颈所在。因此对自身经营资源的准确定位是跨国购并成败的关键。
4.总结及结论
比较跨国购并和新建企业这两种对外直接投资战略，及我国大型制造业的对外直接投资的实际情况。在本文最后，将对这两种对外直接投资战略对我国大型制造企业的对外直接投资影响的最后的总结。
4.1新建企业与跨国购并战略对企业影响的共同点
无论是跨国购并还是新建企业，它们都对企业的资金、管理水平、国际人才储备有很高的要求。因此国内大型制造企业必须注重资金链的管理，合理估算对外直接投资的资金需求量及后期的资金投放量，密切注意人民币汇率升值给对外直接投资的有利影响，叉当选择对外直接投资的时机；提高企业自身的管理水平，无论哪种对外直接投资战略的选择，都要求国内大型制造企业的管理层同时对国内企业及国外企业的科学、合理的管理。任何的管理错误不仅影响到国外的新企业，甚至对国内母公司都会产生不利的影响，而国内企业一般都存在某些管理漏洞。如果本身就存在漏洞，要对国外企业进行管理难度就更大，所以进行对外直接投资前必须提高自身的管理水平，用科学的管理武装自己，也就是说“攘外必先安内”的战略思想；从海尔和TCL的案例中我们都能看出国际化人才在对外直接投资中的作用，因为无论哪种形式的对外直接投资，都需要国际化人才的参与，对新建企业的构建和日后的管理或对购并企业的整合，国际化人才都在其中扮演积极作用，因此两种对外直接投资战略都需要国际化人才的储备。
4.2新建企业与跨国购并战略对企业影响的不同点
首先，进入东道国难度不同。当今各国并没有哪个国际会拒绝，外国企业在本国新建企业（除对东道国产生不利影响较大的企业）因为此种对外直接投资对于被投资国而言能更好促进就业，增加税收；而跨国购并将影响东道国对本国企业的控制，东道国先进的技术将会流失而缺乏技术上的优势，因此跨国购并有时不被东道国接受。例如：中海油收购美国优尼科石油未能得到美国国会的通过，可见跨国购并实施难度更大。
其次，管理难度不同。新建企业的对外直接投资战略，需要国内企业的资源注入，并维持正常的生产、经营管理，难度较低。而跨国购并还需要对新企业进行整合，而且目前我国大型制造企业购并的大多以跨国知名企业的亏损产业为主，需要管理层扭亏为盈，管理难度更大。
第三，所获利益不同。新建企业的对外直接投资战略，主要依靠自主的产品拓展市场，除东道国的一些优惠政策外，并无其他直接利益；而跨国购并的对外直接投资战略可以使本国的大型制造企业掌握了外国先进企业的生产技术，及科学的管理经验等，而且跨国购并可以迅速提高国内企业的国际知名度，为其赢的国际市场。TCL与联想的跨国购并行为都有这样的利益成分。
通过上述的分析不难看出，为什么海尔会用新建企业的对外直接投资方式？因为它有自主的品牌，有较先进的技术，有一定的国际知名度等因素决定的。而TCL、联想等大型制造企业品牌的国际知名度不高，不具备相关产品的技术优势等因素制约，如果要迅速实现国际化，提高国际知名度只能通过跨国购并的方式。正如TCL的董事长李东生所说：中国企业在“走出去”的道路上没有经验可循。”中国企业在黑暗中摸索“走出去”的道路，碰壁是难免的，中国企业的国际化是一场硬仗。因此必须先了解自己，再去了解世界，必须为国际化作足够充分的准备，熟悉国际市场规则。
所以本文对于我国大型制造企业的国际化给出以下的结论：大型制造企业不能为了国际化而国际化，市场是导向、盈利是目的、经营管理的优化是基础、国际化人才的储备是关键。
致谢
在对我国大型制造企业的对外直接投资战略分析这一课题研究的过程中我得到欧阳志刚老师的亲切关怀和悉心指导。他严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。在论文的修葺和完善过程中，欧阳老师给了我很多宝贵的意见，他细心的指导和不懈的支持，是我完成此论文的最大动力。学习国际经济与贸易四年以来，欧阳老师不仅在学业上给我以精心指导，同时还在思想、学习态度上下了不少功夫，在此谨向欧阳老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。
在此，还要感谢在一起愉快的度过四年学习的各位同学，正是由于你们的帮助和支持，才能顺利完成学业，直至本文的顺利完成。特别感谢王青同学在这两年多以来与我共同进退，相互扶持。
在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意！最后我还要感谢含辛茹苦培养我长大的父母，谢谢你们！
李冠文
2007年4月28日
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